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7.績效考核等級(jí)劃分
在許多績效管理實(shí)踐中，績效考核結(jié)果一般可以劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)、不稱職等若干等級(jí)。如何科學(xué)合理的劃分績效考核等級(jí)以及不同績效考核結(jié)果人員比例分布對(duì)績效管理成功推進(jìn)是很關(guān)鍵的。

  
某事業(yè)單位（水利樞紐管理局）績效管理遇到的問題充分說明了績效考核等級(jí)劃分的重要性，人力資源部門根據(jù)傳統(tǒng)的績效管理理論將績效考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)、不稱職五個(gè)等級(jí)，并且根據(jù)績效考核結(jié)果呈紡錘形分布特征理論，強(qiáng)制規(guī)定五個(gè)等級(jí)員工比例分布為10%、15%、40%、15%、10%。經(jīng)過幾個(gè)期間的績效考核后，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)劃分是非常困難的，得到待改進(jìn)和不稱職評(píng)價(jià)的員工工作積極性受到了很大影響；對(duì)于事業(yè)單位用人體制，即使考核不合格也不能調(diào)離該崗位的工作，因?yàn)閯e處也沒法安排：績效考核不合格員工往往是工作態(tài)度和工作能力都有很大欠缺的，這樣的員工哪個(gè)部門也不歡迎。在這樣的環(huán)境下，被評(píng)為待改進(jìn)和不合格的員工會(huì)非常消極，而且對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很不滿意，因此每次考核部門領(lǐng)導(dǎo)都非常為難。另一方面，確定優(yōu)秀等級(jí)和優(yōu)良等級(jí)員工也很困難，優(yōu)秀和優(yōu)良到底差別有多大呢，大家工作基本都差不多，因此績效考核成了大家輪換坐莊的游戲。

對(duì)該公司管理現(xiàn)狀和企業(yè)文化特征做了仔細(xì)調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)了存在如下問題。首先，考核結(jié)果等級(jí)劃分過多，只劃分優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格四個(gè)等級(jí)就足夠了；其次，等級(jí)分布規(guī)定也不合理，考核等級(jí)分布應(yīng)該采用不對(duì)稱分布，待改進(jìn)和不合格不應(yīng)該強(qiáng)制限制比例。如果改為“績效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分為待改進(jìn)，績效考核前30%并且達(dá)到85分者為優(yōu)良，其余為合格”，這樣各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不會(huì)為績效考核等級(jí)劃分而苦惱了。

   
在筆者做過的一個(gè)咨詢項(xiàng)目中，有一個(gè)案例給筆者觸動(dòng)很大。這是一個(gè)年銷售收入超過200億的中央企業(yè)，咨詢公司提供的薪酬績效管理方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論后，只提出了一個(gè)修改意見，那就是將職能部門階段績效考核結(jié)果等級(jí)劃分由原來的優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格四級(jí)改為合格、待改進(jìn)、不合格三級(jí)。這樣的變動(dòng)是和薪酬激勵(lì)原則完全違背的，因此在客戶與我們溝通后得到我們的堅(jiān)決反對(duì)。但經(jīng)過和客戶多次探討，我們認(rèn)為客戶的方案也不是一點(diǎn)道理都沒有，作為央企，維護(hù)一個(gè)和諧穩(wěn)定的環(huán)境很關(guān)鍵，大家誰也沒比誰強(qiáng)多少，都是在干自己本職工作，選出優(yōu)秀員工的確存在困難，這樣可能會(huì)給部門領(lǐng)導(dǎo)工作帶來很大不便，而且操作不好最終會(huì)形成大家輪排的現(xiàn)象，因此階段績效考核不一定要選出優(yōu)秀的，只要把不合格、待改進(jìn)的評(píng)價(jià)出來，那么績效管理的意義就很大了。

   
因此績效考核等級(jí)劃分一定要符合企業(yè)文化特征，這是績效考核取得成效非常重要的一個(gè)方面。

 
本文內(nèi)容摘自趙國軍著《績效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》，化學(xué)工業(yè)出版社出版