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2、績效考評人選擇不當(dāng)

    對于建立績效考核體系來說，考評人的確定是很最重要的一個(gè)步驟。如果考評人選擇不當(dāng)，績效考核自然不會(huì)取得好效果。
   
    某啤酒集團(tuán)績效管理實(shí)踐案例就說明了這個(gè)問題。為了加強(qiáng)績效考核工作，該公司專門成立了績效考核辦公室，這個(gè)辦公室歸公司董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對公司8個(gè)部門總監(jiān)以及13個(gè)子公司總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，各個(gè)總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的月度績效考核內(nèi)容以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由績效考核辦公室負(fù)責(zé)提出，月末各位總監(jiān)及子公司總經(jīng)理評價(jià)分?jǐn)?shù)由績效考核辦公室主任負(fù)責(zé)評定。公司董事長知道這個(gè)辦公室主任位置不好當(dāng)，因?yàn)檫@個(gè)崗位要對公司各位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，這就要求其對各個(gè)部門以及子公司的業(yè)務(wù)非常熟悉。考核辦黃主任在這個(gè)工作中投入了極大精力，每位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)都多達(dá)50多項(xiàng)，在每個(gè)考核初期，都要一一和各位領(lǐng)導(dǎo)商討考核指標(biāo)，每個(gè)月末，都要和各位領(lǐng)導(dǎo)“商量”考核結(jié)果。即使這樣，董事長對黃主任的工作還是不滿意：“公司各個(gè)部門以及子公司的業(yè)績都很完美了嗎？怎么從來沒有低于95的評價(jià)結(jié)果！什么時(shí)候有低于95分的評價(jià)結(jié)果我認(rèn)為就是個(gè)突破！”這是典型的績效考評人選擇不當(dāng)?shù)陌咐?span lang="EN-US">“商量”著定考核指標(biāo)，“商量”著進(jìn)行考核評價(jià)，這樣的績效管理不會(huì)有預(yù)期的效果。

   
另外一個(gè)例子，筆者接觸過某地市級(jí)煙草公司推進(jìn)績效管理實(shí)踐中遇到的困惑，公司對市局科長實(shí)行360度考核，由市局分管領(lǐng)導(dǎo)、縣區(qū)局、其他科室主任、本部門員工分別對科長進(jìn)行業(yè)績評定，對各縣區(qū)局，由市局各科室抽調(diào)人員組成考評小組，由考評小組最終對各縣區(qū)局進(jìn)行評價(jià)。隨著績效管理的推進(jìn)，局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，每次組建縣區(qū)局績效考評小組的時(shí)候，基本都是一般科員參加，在對各區(qū)縣局打分評價(jià)時(shí)，一般都是討價(jià)還價(jià)的過程；有些考評者不根據(jù)被考核者的業(yè)績來進(jìn)行考評打分，而是根據(jù)私人關(guān)系來進(jìn)行打分，更有甚者將考評打分過程當(dāng)作打擊報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)。

   
本文內(nèi)容摘自趙國軍著《績效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》，化學(xué)工業(yè)出版社出版