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• • 項目需求理解

     山東OSF集團有限公司成立于 2004 年，是一家集城市亮化、道路照明、舞美燈光、環境整治、標識推廣、裝飾裝修、園林綠化、電子工程等設計、施工于一體的綜合型企業。公司現有員工520余人，一級建造師42人，二級建造師88人，高級職稱人員52人，本科以上學歷人員達到60%以上。隨著業務發展規模的不斷擴大，公司成立了青島分公司、內蒙古分公司，并在全國二十余個省市成立了辦事處，致力于全面打造“平臺聯盟、合作共贏”的戰略平臺。近年來，公司先后獲得全國建筑業“AAA級信用企業”、省、市級“守合同、重信用” 企業、建筑業誠信企業、質量管理優秀單位、安全生產先進單位、市政優秀施工企業等榮譽稱號。同時，公司與山東藝術學院設計學院強強聯合，成立了“校企合作實踐基地”，為公司的規范化、專業化發展之路奠定了堅實基礎。

公司在近十年的高速發展中，承接了國內眾多大城市規劃、樓體亮化、景觀亮化及道路橋梁亮化的設計與施工工作，正在逐漸成長為行業領先、國內知名的成長型企業。
       該公司是水木知行2017年老客戶，當時公司規模還較少，產值還沒有達到1億元，如今公司規模已經達到原來的10倍，原有的管理體系不適應目前發展需要。

 • 公司經營現狀

公司定位于城市亮化行業領先的整體方案解決提供商，系統集成是公司核心業務，市政行業基礎良好，市場前景良好，業務朝氣蓬勃，機遇與挑戰并存。公司在獲得了快速發展的同時，也存在一些隱憂：企業文化建設力不從心、業務發展模式難以成功復制，內部管理成本居高不下，骨干員工成長緩慢，員工工作強度大效率低等，都是制約公司進一步發展的瓶頸問題。

公司企業文化推行已經多年，核心價值觀大部分員工心中已經生根落地，并推動了公司優良作風的形成（堅忍不拔、吃苦耐勞、忠誠奉獻），部分老員工獲益頗豐。公司企業文化核心價值觀建設頗有成效，但某些核心價值觀身體力行不夠，深層原因值得探究。企業文化建設路徑早已形成，需進一步研究如何將企業文化建設工作從基本素養向更深層次推進。

水木知行顧問團隊認為，公司員工團結奮進有朝氣，決策領導高瞻遠矚，市場敏銳，能抓住行業發展機會；管理團隊團結合作、殫精竭慮、恪盡職守做好項目交付；政府資源整合能力、快速交付能力逐漸成為公司核心競爭力。

另一方面，公司管理基礎還相對薄弱，人員梯隊沒有形成，中層管理人員特別是業務中層缺失，制約公司發展。公司發展戰略還不夠清晰，中長期發展目標不夠明確，重要戰略實施舉措澄清不夠，公司管理方法和手段不能支撐戰略目標達成及戰略落地。在公司業務運作模式及核心競爭力打造方面，應進一步充分研討，澄清戰略，公司定位于城市亮化行業領先的整體方案解決提供商，系統集成是公司核心業務，加快復合型人才培養是首要解決的問題，要妥善處理專業分工與效率的平衡問題，設計、工程專業分工不能過細。

公司業務在這個階段想再上一個臺階，管理上需加大變革力度，要強調管理效率，形成團隊合力。

 • 公司人力資源管理現狀與管理理念

公司業務快速發展的前幾年，業務骨干的流失是比較可惜的，流失的原因與比如企業文化建設方法不當導致員工壓力過大，加班文化嚴重影響工作效率及員工身心健康，新員工流失率偏高等。

水木知行顧問團隊認為，中高層管理者無論管理理念還是管理技巧上還跟不上決策領導的發展思路，表現為執行力差，管理理念、管理技能急需提升，管理風格也需進一步優化改善。公司組織結構設置過于受制于人的因素，應根據公司戰略及發展需要及時調整部門設置，工程部目前人員冗余，需要進行拆分管理，加強中層管理力量；某些管理部門需進行職能分設，一些業務部門需擇機整合合并等；設計部門人員力量需要加強，充分利用公司設計甲級資質資源。

公司人工成本控制工作做得好，但編制控制的有點嚴苛，導致員工工作壓力大；部門中層普遍感覺壓迫感。新員工的引進、留存都存在問題，新員工適應、融入團隊難度大。

管理理念上，要強調戰略落地，強化管理者管理責任，強調過程控制，避免過多的糾結公平公正問題；要處理好效率與風險控制問題，簡化優化管理流程和業務流程，做好核心風險點防控，強化有關人員責任；處理好效率與效果的問題，公平與激勵的問題，分配理念上，要關注結果更要關注過程，只有這樣才能應對不確定性帶來的各種挑戰。

管理方法層面，推廣采用普遍使用的科學的管理方法，例如戰略目標分解落地、全面預算、全員績效考核等；高管團隊應根據公司發展階段及時調整各自管理技巧和優化管理風格。

在設計、工程等部門，綜合型人才和專業性人才培養并重，人力資源部門設置專門崗位解決人員招聘、留存問題。企業文化建設系統籌劃，用2-3年扭轉加班多、效率低問題。建立薪酬晉級、崗位晉升機制，實現骨干員工的識別與長期激勵，逐步打造人員梯隊建設，建立績效考核體系，是當下必須要解決的問題。

 •   水木知行解決方案

1、實行以崗位為基礎，綜合考慮個人能力、業績因素，薪酬隨市場及時調整的薪酬體系。

優化項目獎金提成激勵機制，提高激勵性和易操作性，基層員工以1個月崗位工資為基數核算年終獎金；中高層員工體現年薪制薪酬。

2、績效考核要落實中層管理者對基層員工的考核機制；真正實現責任落實到個人。對于普通員工，仔細體會懲罰機制對員工的承受力；特別像投標部崗位，因為工作失誤導致廢標的情況要重視員工的承受能力，人力資源要做好心里疏導。

3、中高層管理崗位及普通員工績效考核增加能力素質方面的內容，除了引領能力成長之外，還能有效強化直接領導及其他領導的管理介入。關鍵業績考核中可量化的指標不多，要重視定性指標的考核有效性；引入非權重指標，增加績效考核有效性，建立績效考核申訴機制，提高績效考核公平公正性。

4、考慮文化對戰略的影響，重視績效考核指標分解及戰略落地，定量考核與定性考核相結合。處罰機制要仔細思考，避免由于負激勵太大影響積極性。

5、分、子公司、辦事處采用年度目標管理、季度過程管控，負責人薪酬與分、子公司、辦事處考核結果掛鉤，業務費用采用費用預算制，年度費用按年度產值計提，超出預算負責人年度考核受影響，未達金額留至下一年。

6、加強對中高層管理者進行實施輔導、培訓，使中高層管理者充分了解薪酬績效變革意義、掌握理念精髓、掌握工具方法、掌握實施要領，保證薪酬績效變革成功推進。

• •   關于企業文化的反思

我是從浙江結束了一個項目直接過來的，說實話一開始進入OSF我是吃不消的，直接的身體反應是疲勞，食欲不振，失眠，后來我明白這是文化的沖突，是地域文化也是企業文化的沖突。山東是男性的世界，男性占絕對的主導，也是硬漢文化。江南文化以女性文化為主，講究無微不至，想的做的再細致一點就贏了。飲食差異也大，從餛飩藕絲小龍蝦一下子變成了羊湯包子銅鍋涮肉，我這一下子身體就明顯吃不消了。這是我進入這兩種文化的直接感受。

再說企業文化的差異，浙江項目的企業還沒有形成明顯的企業文化，但是OSF已經有明顯的兩種企業文化，一種是董事長主導的wlb文化，講目標效率結果和反思，另一種是“一把手”文化，硬漢，拼命，敬業，學霸，細致，事前做好萬分的準備才會出發。我在做中層訪談的時候明顯感覺到企業文化過強造成了新人融入的困難，這個企業文化過強，我理解是一把手文化過強。因為李總推崇的文化到目前為止并沒有占領主導。

再說戰略，德魯克有句話，“文化會把戰略當早餐吃掉”。這句話在這里的理解，是目前的文化如果適應戰略發展最好不過，如果不適應，那戰略會被文化吞并。文化是傳承，戰略是未來。歷史的正確被大家認同，但是文化的內核經過反思更新后才能應對發展。公司在18-19年有一個高速發展期，公司拿到雙甲資質，到政府關系的打通，是這幾年高速發展的原因。李總也提到過，公司核心競爭力是政府關系，是不可復制的。但是公司真的沒有戰略嗎？其實不是，公司這幾年圍繞政府的布局就是戰略，占領區域市場，占領各種主題市場，以至于圍繞某些區域下設辦事處分公司，這都是圍繞戰略進行的布局，但是這個戰略到底有多長的有效性，政府亮化工程的需求什么時候達到飽和，飽和之后公司采取哪些動作，這個就需要企業高層進行反思了。目前人力資源的薄弱，新人引進的困難，是組織架構的問題，也是企業掣肘的核心點。

OSF的企業文化建設停留在宣傳貫徹階段，需要系統籌劃分步推進，提煉核心價值觀、宣貫取得認同、重點建設并身體力行（特別是高層領導）、長期堅持取得實效。

企業文化建設工作過于追求形式，如果企業文化建設工作要求員工在工作之余還需要較大時間投入，勢必引起員工較大心理負擔產生負面影響，被迫接受和潛移默化的影響效果遠遠不同，被迫接受會給管理工作造成心阻，對日常管理工作也會有影響。企業文化建設工作應該潛移默化，建設工作需要改進工作方式方法，注重實效。

 •   關于“小組制”的反思

本次水木知行咨詢項目有個核心問題是關于工程的項目管理改進。在我們進入企業之前，公司董事長提出了“小組制”的管理方式，但是這個定義并不清晰。

項目管理是指在限定的資源及限定的時間內需完成的一次性任務，這是有別與其他管理方式的特質。這種特質強調的項目成員的組織構成可能具備臨時性，矩陣式或條塊制的管理模式比較普遍。董事長提出的“小組制”是一種基于本企業特殊的項目管理方式，特殊性體現在兩點，一是項目管理人員極度匱乏，二是項目規模差異大、數量多，項目分大中小、長期等因素，項目周期長短不一，體量強度差異過大，基于這種情況，項目組織偏向于矩陣式管理，管理一方面要依賴項目經理的統籌，另一方面還需要加強部門中層對項目人員的過程管理與方法技術指導。

在我們進駐企業之前的項目管理中，公司高層傾向于用盡可能全面的核算方式把所有項目成員的績效獎金計算清楚，管理理念過于理想化，這種方式實行兩年后造成中層管理沒有抓手、基層弄不明白獎金如何計算，形成了項目越來越難管、中層能力起不來、基層對獎金的理解越來越固化，這個局面對于企業所處的高速發展的市場環境來說就很危險了。簡單來說，這個局面也是引入咨詢公司的根本原因。

這就需要從根本上轉變高層的管理理念。管理并不是織一張全面的網，而是抓痛點，激發痛點。管理的抓手也并不是公平的薪酬分配，而是過程管理，針對過程的風險控制、底線管理。讓高層理解到這點，就可以對項目管理的“小組制”入手解決辦法了。

“小組制”首先要說清楚參與的人員，參與人員分為工程部員工與技術、采購、設計部門員工，其他業務、職能部門人員不參與項目小組制管理。再說“小組制”成員的考核方式，項目考核與日常崗位的績效考核結合，工程部門項目成員由工程部門部長與項目經理各占50%考核權重，其他項目成員由項目經理對重大失誤、突出貢獻等情況按照績效考核周期做出說明，由各部門中層在做崗位考核時參考意見、或做非權重考核指標的加減分處理，通過這樣的方式將考核落實到過程與結果，讓項目管理者有抓手、讓部門管理者在部門成員被抽調入項目時也能充分了解部門成員的工作表現，解決了矩陣式管理的交叉性問題。同時，“小組制”重要成員在年終項目獎金的分配上也有了抓手。這樣從根本上解決了企業特殊的項目管理問題。
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