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人力資源管理咨詢案例

山東OSF集團(tuán)有限公司薪酬績效管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目

發(fā)布人:admin     發(fā)布時間:2024-03-07 08:01
    •  項(xiàng)目需求理解

         山東OSF集團(tuán)有限公司成立于 2004 年,是一家集城市亮化、道路照明、舞美燈光、環(huán)境整治、標(biāo)識推廣、裝飾裝修、園林綠化、電子工程等設(shè)計(jì)、施工于一體的綜合型企業(yè)。公司現(xiàn)有員工520余人,一級建造師42人,二級建造師88人,高級職稱人員52人,本科以上學(xué)歷人員達(dá)到60%以上。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大,公司成立了青島分公司、內(nèi)蒙古分公司,并在全國二十余個省市成立了辦事處,致力于全面打造“平臺聯(lián)盟、合作共贏”的戰(zhàn)略平臺。近年來,公司先后獲得全國建筑業(yè)“AAA級信用企業(yè)、省、市級守合同、重信用企業(yè)、建筑業(yè)誠信企業(yè)、質(zhì)量管理優(yōu)秀單位、安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、市政優(yōu)秀施工企業(yè)等榮譽(yù)稱號。同時,公司與山東藝術(shù)學(xué)院設(shè)計(jì)學(xué)院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,成立了校企合作實(shí)踐基地,為公司的規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展之路奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    公司在近十年的高速發(fā)展中,承接了國內(nèi)眾多大城市規(guī)劃、樓體亮化、景觀亮化及道路橋梁亮化的設(shè)計(jì)與施工工作,正在逐漸成長為行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)知名的成長型企業(yè)。
           該公司是水木知行2017年老客戶,當(dāng)時公司規(guī)模還較少,產(chǎn)值還沒有達(dá)到1億元,如今公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到原來的10倍,原有的管理體系不適應(yīng)目前發(fā)展需要。

      公司經(jīng)營現(xiàn)狀


    公司定位于城市亮化行業(yè)領(lǐng)先的整體方案解決提供商,系統(tǒng)集成是公司核心業(yè)務(wù),市政行業(yè)基礎(chǔ)良好,市場前景良好,業(yè)務(wù)朝氣蓬勃,機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。公司在獲得了快速發(fā)展的同時,也存在一些隱憂:企業(yè)文化建設(shè)力不從心、業(yè)務(wù)發(fā)展模式難以成功復(fù)制,內(nèi)部管理成本居高不下,骨干員工成長緩慢,員工工作強(qiáng)度大效率低等,都是制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題。

    公司企業(yè)文化推行已經(jīng)多年,核心價值觀大部分員工心中已經(jīng)生根落地,并推動了公司優(yōu)良作風(fēng)的形成(堅(jiān)忍不拔、吃苦耐勞、忠誠奉獻(xiàn)),部分老員工獲益頗豐。公司企業(yè)文化核心價值觀建設(shè)頗有成效,但某些核心價值觀身體力行不夠,深層原因值得探究。企業(yè)文化建設(shè)路徑早已形成,需進(jìn)一步研究如何將企業(yè)文化建設(shè)工作從基本素養(yǎng)向更深層次推進(jìn)。

    水木知行顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,公司員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)有朝氣,決策領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚,市場敏銳,能抓住行業(yè)發(fā)展機(jī)會;管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)合作、殫精竭慮、恪盡職守做好項(xiàng)目交付;政府資源整合能力、快速交付能力逐漸成為公司核心競爭力。

    另一方面,公司管理基礎(chǔ)還相對薄弱,人員梯隊(duì)沒有形成,中層管理人員特別是業(yè)務(wù)中層缺失,制約公司發(fā)展。公司發(fā)展戰(zhàn)略還不夠清晰,中長期發(fā)展目標(biāo)不夠明確,重要戰(zhàn)略實(shí)施舉措澄清不夠,公司管理方法和手段不能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成及戰(zhàn)略落地。在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式及核心競爭力打造方面,應(yīng)進(jìn)一步充分研討,澄清戰(zhàn)略,公司定位于城市亮化行業(yè)領(lǐng)先的整體方案解決提供商,系統(tǒng)集成是公司核心業(yè)務(wù),加快復(fù)合型人才培養(yǎng)是首要解決的問題,要妥善處理專業(yè)分工與效率的平衡問題,設(shè)計(jì)、工程專業(yè)分工不能過細(xì)。

    公司業(yè)務(wù)在這個階段想再上一個臺階,管理上需加大變革力度,要強(qiáng)調(diào)管理效率,形成團(tuán)隊(duì)合力。

      公司人力資源管理現(xiàn)狀與管理理念


    公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的前幾年,業(yè)務(wù)骨干的流失是比較可惜的,流失的原因與比如企業(yè)文化建設(shè)方法不當(dāng)導(dǎo)致員工壓力過大,加班文化嚴(yán)重影響工作效率及員工身心健康,新員工流失率偏高等。

    水木知行顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,中高層管理者無論管理理念還是管理技巧上還跟不上決策領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路,表現(xiàn)為執(zhí)行力差,管理理念、管理技能急需提升,管理風(fēng)格也需進(jìn)一步優(yōu)化改善。公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置過于受制于人的因素,應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及發(fā)展需要及時調(diào)整部門設(shè)置,工程部目前人員冗余,需要進(jìn)行拆分管理,加強(qiáng)中層管理力量;某些管理部門需進(jìn)行職能分設(shè),一些業(yè)務(wù)部門需擇機(jī)整合合并等;設(shè)計(jì)部門人員力量需要加強(qiáng),充分利用公司設(shè)計(jì)甲級資質(zhì)資源。

    公司人工成本控制工作做得好,但編制控制的有點(diǎn)嚴(yán)苛,導(dǎo)致員工工作壓力大;部門中層普遍感覺壓迫感。新員工的引進(jìn)、留存都存在問題,新員工適應(yīng)、融入團(tuán)隊(duì)難度大。

    管理理念上,要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略落地,強(qiáng)化管理者管理責(zé)任,強(qiáng)調(diào)過程控制,避免過多的糾結(jié)公平公正問題;要處理好效率與風(fēng)險控制問題,簡化優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程,做好核心風(fēng)險點(diǎn)防控,強(qiáng)化有關(guān)人員責(zé)任;處理好效率與效果的問題,公平與激勵的問題,分配理念上,要關(guān)注結(jié)果更要關(guān)注過程,只有這樣才能應(yīng)對不確定性帶來的各種挑戰(zhàn)。

    管理方法層面,推廣采用普遍使用的科學(xué)的管理方法,例如戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地、全面預(yù)算、全員績效考核等;高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)公司發(fā)展階段及時調(diào)整各自管理技巧和優(yōu)化管理風(fēng)格。

    在設(shè)計(jì)、工程等部門,綜合型人才和專業(yè)性人才培養(yǎng)并重,人力資源部門設(shè)置專門崗位解決人員招聘、留存問題。企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)籌劃,用2-3年扭轉(zhuǎn)加班多、效率低問題。建立薪酬晉級、崗位晉升機(jī)制,實(shí)現(xiàn)骨干員工的識別與長期激勵,逐步打造人員梯隊(duì)建設(shè),建立績效考核體系,是當(dāng)下必須要解決的問題。

        水木知行解決方案


    1、實(shí)行以崗位為基礎(chǔ),綜合考慮個人能力、業(yè)績因素,薪酬隨市場及時調(diào)整的薪酬體系。

    優(yōu)化項(xiàng)目獎金提成激勵機(jī)制,提高激勵性和易操作性,基層員工以1個月崗位工資為基數(shù)核算年終獎金;中高層員工體現(xiàn)年薪制薪酬。

    2、績效考核要落實(shí)中層管理者對基層員工的考核機(jī)制;真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任落實(shí)到個人。對于普通員工,仔細(xì)體會懲罰機(jī)制對員工的承受力;特別像投標(biāo)部崗位,因?yàn)楣ぷ魇д`導(dǎo)致廢標(biāo)的情況要重視員工的承受能力,人力資源要做好心里疏導(dǎo)。

    3、中高層管理崗位及普通員工績效考核增加能力素質(zhì)方面的內(nèi)容,除了引領(lǐng)能力成長之外,還能有效強(qiáng)化直接領(lǐng)導(dǎo)及其他領(lǐng)導(dǎo)的管理介入。關(guān)鍵業(yè)績考核中可量化的指標(biāo)不多,要重視定性指標(biāo)的考核有效性;引入非權(quán)重指標(biāo),增加績效考核有效性,建立績效考核申訴機(jī)制,提高績效考核公平公正性。

    4、考慮文化對戰(zhàn)略的影響,重視績效考核指標(biāo)分解及戰(zhàn)略落地,定量考核與定性考核相結(jié)合。處罰機(jī)制要仔細(xì)思考,避免由于負(fù)激勵太大影響積極性。

    5、分、子公司、辦事處采用年度目標(biāo)管理、季度過程管控,負(fù)責(zé)人薪酬與分、子公司、辦事處考核結(jié)果掛鉤,業(yè)務(wù)費(fèi)用采用費(fèi)用預(yù)算制,年度費(fèi)用按年度產(chǎn)值計(jì)提,超出預(yù)算負(fù)責(zé)人年度考核受影響,未達(dá)金額留至下一年。

    6、加強(qiáng)對中高層管理者進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)、培訓(xùn),使中高層管理者充分了解薪酬績效變革意義、掌握理念精髓、掌握工具方法、掌握實(shí)施要領(lǐng),保證薪酬績效變革成功推進(jìn)。

     

    •    關(guān)于企業(yè)文化的反思

    我是從浙江結(jié)束了一個項(xiàng)目直接過來的,說實(shí)話一開始進(jìn)入OSF我是吃不消的,直接的身體反應(yīng)是疲勞,食欲不振,失眠,后來我明白這是文化的沖突,是地域文化也是企業(yè)文化的沖突。山東是男性的世界,男性占絕對的主導(dǎo),也是硬漢文化。江南文化以女性文化為主,講究無微不至,想的做的再細(xì)致一點(diǎn)就贏了。飲食差異也大,從餛飩藕絲小龍蝦一下子變成了羊湯包子銅鍋涮肉,我這一下子身體就明顯吃不消了。這是我進(jìn)入這兩種文化的直接感受。

    再說企業(yè)文化的差異,浙江項(xiàng)目的企業(yè)還沒有形成明顯的企業(yè)文化,但是OSF已經(jīng)有明顯的兩種企業(yè)文化,一種是董事長主導(dǎo)的wlb文化,講目標(biāo)效率結(jié)果和反思,另一種是一把手文化,硬漢,拼命,敬業(yè),學(xué)霸,細(xì)致,事前做好萬分的準(zhǔn)備才會出發(fā)。我在做中層訪談的時候明顯感覺到企業(yè)文化過強(qiáng)造成了新人融入的困難,這個企業(yè)文化過強(qiáng),我理解是一把手文化過強(qiáng)。因?yàn)槔羁偼瞥绲奈幕侥壳盀橹共]有占領(lǐng)主導(dǎo)。

    再說戰(zhàn)略,德魯克有句話,“文化會把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉”。這句話在這里的理解,是目前的文化如果適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展最好不過,如果不適應(yīng),那戰(zhàn)略會被文化吞并。文化是傳承,戰(zhàn)略是未來。歷史的正確被大家認(rèn)同,但是文化的內(nèi)核經(jīng)過反思更新后才能應(yīng)對發(fā)展。公司在18-19年有一個高速發(fā)展期,公司拿到雙甲資質(zhì),到政府關(guān)系的打通,是這幾年高速發(fā)展的原因。李總也提到過,公司核心競爭力是政府關(guān)系,是不可復(fù)制的。但是公司真的沒有戰(zhàn)略嗎?其實(shí)不是,公司這幾年圍繞政府的布局就是戰(zhàn)略,占領(lǐng)區(qū)域市場,占領(lǐng)各種主題市場,以至于圍繞某些區(qū)域下設(shè)辦事處分公司,這都是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的布局,但是這個戰(zhàn)略到底有多長的有效性,政府亮化工程的需求什么時候達(dá)到飽和,飽和之后公司采取哪些動作,這個就需要企業(yè)高層進(jìn)行反思了。目前人力資源的薄弱,新人引進(jìn)的困難,是組織架構(gòu)的問題,也是企業(yè)掣肘的核心點(diǎn)。

    OSF的企業(yè)文化建設(shè)停留在宣傳貫徹階段,需要系統(tǒng)籌劃分步推進(jìn),提煉核心價值觀、宣貫取得認(rèn)同、重點(diǎn)建設(shè)并身體力行(特別是高層領(lǐng)導(dǎo))、長期堅(jiān)持取得實(shí)效。

    企業(yè)文化建設(shè)工作過于追求形式,如果企業(yè)文化建設(shè)工作要求員工在工作之余還需要較大時間投入,勢必引起員工較大心理負(fù)擔(dān)產(chǎn)生負(fù)面影響,被迫接受和潛移默化的影響效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同,被迫接受會給管理工作造成心阻,對日常管理工作也會有影響。企業(yè)文化建設(shè)工作應(yīng)該潛移默化,建設(shè)工作需要改進(jìn)工作方式方法,注重實(shí)效。

        關(guān)于“小組制”的反思


    本次水木知行咨詢項(xiàng)目有個核心問題是關(guān)于工程的項(xiàng)目管理改進(jìn)。在我們進(jìn)入企業(yè)之前,公司董事長提出了“小組制”的管理方式,但是這個定義并不清晰。

    項(xiàng)目管理是指在限定的資源及限定的時間內(nèi)需完成的一次性任務(wù),這是有別與其他管理方式的特質(zhì)。這種特質(zhì)強(qiáng)調(diào)的項(xiàng)目成員的組織構(gòu)成可能具備臨時性,矩陣式或條塊制的管理模式比較普遍。董事長提出的“小組制”是一種基于本企業(yè)特殊的項(xiàng)目管理方式,特殊性體現(xiàn)在兩點(diǎn),一是項(xiàng)目管理人員極度匱乏,二是項(xiàng)目規(guī)模差異大、數(shù)量多,項(xiàng)目分大中小、長期等因素,項(xiàng)目周期長短不一,體量強(qiáng)度差異過大,基于這種情況,項(xiàng)目組織偏向于矩陣式管理,管理一方面要依賴項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)籌,另一方面還需要加強(qiáng)部門中層對項(xiàng)目人員的過程管理與方法技術(shù)指導(dǎo)。

    在我們進(jìn)駐企業(yè)之前的項(xiàng)目管理中,公司高層傾向于用盡可能全面的核算方式把所有項(xiàng)目成員的績效獎金計(jì)算清楚,管理理念過于理想化,這種方式實(shí)行兩年后造成中層管理沒有抓手、基層弄不明白獎金如何計(jì)算,形成了項(xiàng)目越來越難管、中層能力起不來、基層對獎金的理解越來越固化,這個局面對于企業(yè)所處的高速發(fā)展的市場環(huán)境來說就很危險了。簡單來說,這個局面也是引入咨詢公司的根本原因。

    這就需要從根本上轉(zhuǎn)變高層的管理理念。管理并不是織一張全面的網(wǎng),而是抓痛點(diǎn),激發(fā)痛點(diǎn)。管理的抓手也并不是公平的薪酬分配,而是過程管理,針對過程的風(fēng)險控制、底線管理。讓高層理解到這點(diǎn),就可以對項(xiàng)目管理的小組制入手解決辦法了。

    “小組制”首先要說清楚參與的人員,參與人員分為工程部員工與技術(shù)、采購、設(shè)計(jì)部門員工,其他業(yè)務(wù)、職能部門人員不參與項(xiàng)目小組制管理。再說“小組制”成員的考核方式,項(xiàng)目考核與日常崗位的績效考核結(jié)合,工程部門項(xiàng)目成員由工程部門部長與項(xiàng)目經(jīng)理各占50%考核權(quán)重,其他項(xiàng)目成員由項(xiàng)目經(jīng)理對重大失誤、突出貢獻(xiàn)等情況按照績效考核周期做出說明,由各部門中層在做崗位考核時參考意見、或做非權(quán)重考核指標(biāo)的加減分處理,通過這樣的方式將考核落實(shí)到過程與結(jié)果,讓項(xiàng)目管理者有抓手、讓部門管理者在部門成員被抽調(diào)入項(xiàng)目時也能充分了解部門成員的工作表現(xiàn),解決了矩陣式管理的交叉性問題。同時,“小組制”重要成員在年終項(xiàng)目獎金的分配上也有了抓手。這樣從根本上解決了企業(yè)特殊的項(xiàng)目管理問題。
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