第九章 績效管理有關(guān)工具模型

六、 平衡計(jì)分卡和EVA考核

（一）平衡計(jì)分卡

1.什么是平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card，簡稱“ BSC”）是由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人諾頓提出的。平衡計(jì)分卡的突出特點(diǎn)是，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，既包括了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)示意圖如圖 9-12所示。圖 9-12　平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)示意圖

①財(cái)務(wù)角度。從財(cái)務(wù)角度來看，我們應(yīng)怎樣滿足股東、滿足投資者？如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？財(cái)務(wù)指標(biāo)是股東、投資者最關(guān)心的指標(biāo)，它能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動的最終成果，可以衡量公司給股東創(chuàng)造的價(jià)值。
②內(nèi)部運(yùn)營角度。為了滿足顧客需求，獲得市場競爭優(yōu)勢，應(yīng)該思考：我們必須擅長什么？什么是我們的核心競爭力？一個(gè)企業(yè)不可能每個(gè)環(huán)節(jié)都做到最好，但必須在某些環(huán)節(jié)做到卓越從而獲得競爭優(yōu)勢。因此，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營方面的指標(biāo)提煉出來，以便改善管理流程及業(yè)務(wù)流程，使公司的運(yùn)營效率和效果都得到提高。
③客戶角度。為了滿足股東、投資者的長遠(yuǎn)回報(bào)，必須關(guān)注我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的對象—客戶，只有滿足客戶需要，企業(yè)才能生存和發(fā)展。因此，從客戶的角度設(shè)定績效考核指標(biāo)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能，使客戶滿意，企業(yè)才能得到長遠(yuǎn)發(fā)展。
④學(xué)習(xí)成長角度。為了滿足客戶需求，提高運(yùn)營效率獲得持久財(cái)務(wù)回報(bào)，企業(yè)必須不斷成長，組織和員工的不斷學(xué)習(xí)是非常重要的。因此，從學(xué)習(xí)成長角度設(shè)定績效指標(biāo)，激勵組織和員工自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，能保證組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)部門或單位職責(zé)及工作重點(diǎn)為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重結(jié)果指標(biāo)的考核，忽視過程指標(biāo)的控制。在這種模式下，部門（單個(gè)業(yè)務(wù)單位）的利益最大化可能導(dǎo)致企業(yè)整體利益的損失，為追求實(shí)現(xiàn)短期利益可能會產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此傳統(tǒng)方法容易產(chǎn)生注重短期利益而忽視企業(yè)長久競爭力培養(yǎng)的傾向。
平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一衡量指標(biāo)的局限性，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長等四方面指標(biāo)均衡設(shè)置，使四方面指標(biāo)互為支撐，過程控制與結(jié)果考核相結(jié)合，注重短期利益的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)長期競爭能力的培養(yǎng)。
平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)具有因果關(guān)系：學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于內(nèi)部運(yùn)營的改善，內(nèi)部運(yùn)營的改善有助于客戶滿意度的提高；而內(nèi)部運(yùn)營的改善以及客戶滿意度的提高；有助于財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于以下幾方面

• 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協(xié)調(diào)。
• 平衡計(jì)分卡包含著財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它說明了已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果；同時(shí)，也通過對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長進(jìn)行考核的業(yè)務(wù)性指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，而業(yè)務(wù)性指標(biāo)則是未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動器。也就是說，平衡計(jì)分卡一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面，通過學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)業(yè)績，展示組織的發(fā)展和后勁。
• 依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，同時(shí)考慮了結(jié)果和過程、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

3.使用平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)
事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是績效管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具，它解決了長期以來困擾戰(zhàn)略管理者的難題，即戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)的問題，因此平衡計(jì)分卡得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，無疑對企業(yè)競爭力的培養(yǎng)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，都是有巨大作用的。
平衡計(jì)分卡有諸多優(yōu)點(diǎn)，但在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，不乏使用失敗的案例。企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡作為績效管理工具時(shí)一定要慎重，因?yàn)槿粢鎸?shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)必定花費(fèi)大量的成本和時(shí)間，這往往是很多企業(yè)所不能承受的。另外，平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，也需要以下幾方面前提條件。
①企業(yè)戰(zhàn)略管理能力非常強(qiáng)。公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確，具有戰(zhàn)略實(shí)施的具體舉措，能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的發(fā)展目標(biāo)。
②組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的。包括財(cái)務(wù)預(yù)算和核算體系運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分以及管理流程、業(yè)務(wù)流程等方面都有明確的規(guī)定，只有使企業(yè)管理達(dá)到程序化、規(guī)范化和精細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每個(gè)層次都能有效的實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)期效果。
③員工素質(zhì)高。企業(yè)管理者和員工具備較高的業(yè)務(wù)能力和管理能力，員工的素質(zhì)水平影響著平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，特別是中高層管理者的素質(zhì)水平尤為關(guān)鍵。組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都應(yīng)是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上，研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織績效才有意義。
有關(guān)平衡計(jì)分卡理論及操作實(shí)施方面的論述和討論很多，有人對其操作性提出了質(zhì)疑，認(rèn)為西方的某些管理理論應(yīng)用到中國會有“水土不服”癥狀，中國的社會發(fā)展水平和現(xiàn)狀決定了在管理上不能照搬西方模式；有人認(rèn)為是因?yàn)槭褂谜邔τ谒膽?yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)不足，或者對于應(yīng)用環(huán)境了解不足而導(dǎo)致的問題；還有些人認(rèn)為這是企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不能滿足成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提條件的問題等。
我們認(rèn)為，平衡計(jì)分卡作為對業(yè)務(wù)單元層面的考核是比較合適的，但將其作為對崗位考核尤其是基層崗位考核的工具時(shí)要慎重，如果企業(yè)因?yàn)榭冃Э己硕M(jìn)崗位層面的平衡計(jì)分卡，那是沒有必要的，因?yàn)檫@將耗費(fèi)管理者太多的時(shí)間和精力，績效考核應(yīng)該考慮成本和收益的平衡。無論怎樣，平衡計(jì)分卡這種思想對績效管理實(shí)踐的啟迪意義是非常重大和深遠(yuǎn)的。最后，我們以平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一羅伯特 ·卡普蘭 2002年訪問中國時(shí)的講述作為本部分的結(jié)尾。
“在中國，很多企業(yè)是將平衡計(jì)分卡當(dāng)作一種新的業(yè)績考核方式，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行工具引進(jìn)的。其實(shí)，平衡計(jì)分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。我的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡，往往是要失敗的。”

（二）EVA考核

1.什么是 EVA考核
EVA（Economic Value Added）考核，指的是經(jīng)濟(jì)增加值考核，經(jīng)濟(jì)增加值的基本含義是指，企業(yè)凈經(jīng)營利潤減去所投入資本的機(jī)會成本后的差額。
EVA理論認(rèn)為，不包含資金成本的利潤不是真正的利潤，要正確評價(jià)企業(yè)的業(yè)績，就必須把資金成本考慮進(jìn)去。對一個(gè)企業(yè)來說，只有收回資金成本后的 EVA，才是真正的盈利。
EVA激勵制度所要達(dá)到的基本目標(biāo)如下。
（1）把對管理業(yè)績的激勵和股東財(cái)富的增長緊密聯(lián)系起來。
（2）為經(jīng)營管理、計(jì)劃、業(yè)績度量和員工報(bào)酬制度建立一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。
（3）營造業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。 EVA激勵制度的核心要義就是要使員工切實(shí)感受到，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值是增加個(gè)人收入的唯一途徑，使員工能夠像股東那樣思考問題，提高績效。

2.如何使用 EVA考核
企業(yè)占用的資產(chǎn)越多，它就應(yīng)該創(chuàng)造越多的利潤，否則它的效率就不是最高的。

• 如果 EVA剛好等于補(bǔ)償投資風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)，則公司的剩余收入是零，即投資人所投資本的經(jīng)濟(jì)增加值為零。
• 若 EVA是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
• 若是負(fù)數(shù)，說明企業(yè)發(fā)生價(jià)值損失，投資者的財(cái)富受到侵蝕。

因此， EVA比任何傳統(tǒng)的指標(biāo)都更能體現(xiàn)投資者的利益和企業(yè)的運(yùn)作狀況。從根本意義上說， EVA就是一套正確度量企業(yè)業(yè)績的全新的評價(jià)體系。當(dāng)一家企業(yè)真正實(shí)施了EVA管理后，就將改變企業(yè)的經(jīng)營行為。
EVA是目前較流行的管理工具之一，說它是一種管理工具，是因?yàn)椋?br /> 第一，EVA已被很多國外大企業(yè)所使用，盡管利用程度各異。
第二， EVA是一種業(yè)績評價(jià)工具，也是一種管理會計(jì)手段或財(cái)務(wù)管理手段，更是一項(xiàng)涉及組織內(nèi)部戰(zhàn)略定位、結(jié)構(gòu)調(diào)整與流程再造、價(jià)值控制、持續(xù)改進(jìn)與業(yè)績評價(jià)、薪酬體系與管理激勵的內(nèi)部管理體系，是整合企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。
隨著《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的正式施行， EVA成為中央企業(yè)業(yè)績考核的核心指標(biāo)之一。國資委推進(jìn) EVA績效考核也標(biāo)志著 EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經(jīng)理人像所有者一樣思考和行為，有助于分析并找出多元化企業(yè)中最佳的資本投向，更合理地優(yōu)化資源配置。

（三）OKR考核

OKR，代表 Objectives和 Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。 OKR最初由英特爾使用，后來引入谷歌，并一直沿用至今。目前包括谷歌、領(lǐng)英在內(nèi)的許多硅谷公司都采納了這個(gè)制度。
相對于傳統(tǒng)的 KPI方式， OKR將工作重心從“考核”回歸到了“管理”，關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，強(qiáng)化過程管理。OKR特點(diǎn)如下：
（1）OKR在精不在多——核心目標(biāo)和關(guān)鍵成果非常聚焦，因?yàn)樗怯脕砻鞔_工作重心的，這點(diǎn)與 KPI是類似的。
（2）全體公開、透明——同級、直接上級、間接上級的目標(biāo)都是公開的，因此能更加充分理解目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的導(dǎo)向作用。
（3）OKR由個(gè)人提出，由組織確定。但提出目標(biāo)是要有野心的，是非常具有挑戰(zhàn)性的，正常完成時(shí)，以滿分 10分值計(jì)分，分?jǐn)?shù) 6～ 7是普遍現(xiàn)象。考核結(jié)果弱化與當(dāng)期收入的關(guān)聯(lián)，績效考核結(jié)果更注重與職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。目的是讓員工放下包袱敢想、敢干，創(chuàng)造卓越績效。
（4）OKR實(shí)行的前提，是員工具有主觀能動性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。
值得說明的是， OKR并不是一個(gè)全新的管理工具，它是在目標(biāo)管理、 KPI考核、績效管理等工具基礎(chǔ)上，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化迅速、工作產(chǎn)出結(jié)果不確定性大、產(chǎn)品生命周期縮短情況下，對高智力研發(fā)等人員一種有效的管理工具，也是人力資源實(shí)現(xiàn)從以崗位為基礎(chǔ)管理到以能力為基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)變的有效手段和方式。

（四）常用考核指標(biāo)

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)
財(cái)務(wù)指標(biāo)中最重要的指標(biāo)是收入指標(biāo)和利潤指標(biāo)，除此以外，效益狀況指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)以及其他指標(biāo)等也會經(jīng)常采用。
（1）效益狀況指標(biāo)
凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤 ÷凈資產(chǎn)× 100%
總資產(chǎn)收益率＝凈利潤 ÷總資產(chǎn)× 100%
銷售利潤率＝銷售利潤 ÷銷售凈收入× 100%
成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額 ÷成本費(fèi)用總額 × 100%
（2）運(yùn)營指標(biāo)
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入 ÷總資產(chǎn) × 100%
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入 ÷流動資產(chǎn)平均余額 × 100%
庫存周轉(zhuǎn)率＝銷售成本 ÷庫存平均值× 100%
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額 ÷應(yīng)收賬款平均值× 100%
（3）償債能力指標(biāo)
資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債 ÷總資產(chǎn) × 100%
流動比率＝流動資產(chǎn)總值 ÷流動負(fù)債× 100%
速動比率＝速動資產(chǎn) ÷流動負(fù)債× 100%
現(xiàn)金流動負(fù)債率＝現(xiàn)金存款 ÷流動負(fù)債 × 100%
（4）發(fā)展能力指標(biāo)
銷售增長率＝本年度銷售額 ÷上年度銷售額 × 100%人均銷售增長率＝（本年度銷售額 /本年度員工數(shù)）÷（上年度銷售額 /上年度
員工數(shù)）×100%
人均利潤增長率＝（本年度利潤 /本年度員工數(shù)）÷（上年度利潤 /上年度員工數(shù)）×100%
總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn) ÷上年度總資產(chǎn) × 100%
（5）其他指標(biāo)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)率÷銷售利潤率 × 100%資本保值增值率＝期末凈資本÷期初凈資本 × 100%社會貢獻(xiàn)率＝（工資+利息 +福利保險(xiǎn) +稅收 +凈利潤）÷平均資產(chǎn)總額 × 100%總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率＝（凈利潤+稅金 +利息）÷平均資產(chǎn)總額 × 100%全員勞動生產(chǎn)率＝工業(yè)增加值÷員工數(shù) × 100%
產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值 ÷總產(chǎn)值 × 100%
附加價(jià)值率＝附加價(jià)值 ÷總產(chǎn)值 × 100%
2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)
非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括反映客戶滿意程度的滿意度指標(biāo)、反映市場發(fā)展及市場占有率等的客戶方面的指標(biāo)、反映企業(yè)運(yùn)作效率的運(yùn)營方面的指標(biāo)、反映企業(yè)發(fā)展能力的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等。
（1）客戶方面指標(biāo)
客戶方面指標(biāo)包括反映市場份額、客戶維護(hù)與開發(fā)、產(chǎn)品和服務(wù)屬性等方面的指標(biāo)。市場份額用市場占有率來考核；客戶維護(hù)與開發(fā)方面可以用老客戶忠誠度、新客戶開發(fā)率、新客戶開發(fā)成本、客戶滿意度等來考核；產(chǎn)品和服務(wù)屬性方面可以用時(shí)間（服務(wù)到達(dá)時(shí)間、新產(chǎn)品或服務(wù)上市時(shí)間）、品質(zhì)（不良品率、服務(wù)保證、產(chǎn)品被退回次數(shù)及比率）、價(jià)格、形象和商譽(yù)等方面的指標(biāo)來考核。
（2）運(yùn)營方面指標(biāo)
運(yùn)營方面指標(biāo)可以通過以下幾點(diǎn)進(jìn)行考核：新產(chǎn)品推出能力（如新產(chǎn)品占總銷售額的比例、新產(chǎn)品推出速度、研究開發(fā)費(fèi)用占凈利潤的比例）、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)水平、制造效率（原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)能力）、安全生產(chǎn)等。
（3）學(xué)習(xí)成長指標(biāo)
企業(yè)為了具備核心競爭力，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須不斷地學(xué)習(xí)、提高。學(xué)習(xí)成長指標(biāo)包括員工能力與信息系統(tǒng)狀況兩個(gè)方面。員工能力可以用員工滿意度、員工流失率、員工勞動生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)來考核；信息系統(tǒng)狀況可以用信息覆蓋率、信息系統(tǒng)靈敏度（包括反應(yīng)時(shí)間、周期、成本）、信息系統(tǒng)更新速度等指標(biāo)來考核。