第九章 績效管理有關(guān)工具模型

六、 平衡計分卡和EVA考核

（一）平衡計分卡

1.什么是平衡計分卡
平衡計分卡（ Balanced Score Card，簡稱“ BSC”）是由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人諾頓提出的。平衡計分卡的突出特點是，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和考核指標。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，既包括了傳統(tǒng)的財務(wù)指標，又通過客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長指標來彌補財務(wù)指標的不足。平衡計分卡結(jié)構(gòu)示意圖如圖 9-12所示。圖 9-12　平衡計分卡結(jié)構(gòu)示意圖

①財務(wù)角度。從財務(wù)角度來看，我們應(yīng)怎樣滿足股東、滿足投資者？如何實現(xiàn)股東價值的最大化？財務(wù)指標是股東、投資者最關(guān)心的指標，它能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動的最終成果，可以衡量公司給股東創(chuàng)造的價值。
②內(nèi)部運營角度。為了滿足顧客需求，獲得市場競爭優(yōu)勢，應(yīng)該思考：我們必須擅長什么？什么是我們的核心競爭力？一個企業(yè)不可能每個環(huán)節(jié)都做到最好，但必須在某些環(huán)節(jié)做到卓越從而獲得競爭優(yōu)勢。因此，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部運營方面的指標提煉出來，以便改善管理流程及業(yè)務(wù)流程，使公司的運營效率和效果都得到提高。
③客戶角度。為了滿足股東、投資者的長遠回報，必須關(guān)注我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的對象—客戶，只有滿足客戶需要，企業(yè)才能生存和發(fā)展。因此，從客戶的角度設(shè)定績效考核指標，提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能，使客戶滿意，企業(yè)才能得到長遠發(fā)展。
④學(xué)習(xí)成長角度。為了滿足客戶需求，提高運營效率獲得持久財務(wù)回報，企業(yè)必須不斷成長，組織和員工的不斷學(xué)習(xí)是非常重要的。因此，從學(xué)習(xí)成長角度設(shè)定績效指標，激勵組織和員工自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，能保證組織的長遠發(fā)展。

2.平衡計分卡的特點
傳統(tǒng)財務(wù)指標以實現(xiàn)部門或單位職責(zé)及工作重點為目標，以財務(wù)指標為主，忽視非財務(wù)指標，注重結(jié)果指標的考核，忽視過程指標的控制。在這種模式下，部門（單個業(yè)務(wù)單位）的利益最大化可能導(dǎo)致企業(yè)整體利益的損失，為追求實現(xiàn)短期利益可能會產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險，因此傳統(tǒng)方法容易產(chǎn)生注重短期利益而忽視企業(yè)長久競爭力培養(yǎng)的傾向。
平衡計分卡突破了傳統(tǒng)以財務(wù)指標作為唯一衡量指標的局限性，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長等四方面指標均衡設(shè)置，使四方面指標互為支撐，過程控制與結(jié)果考核相結(jié)合，注重短期利益的同時，強調(diào)了企業(yè)長期競爭能力的培養(yǎng)。
平衡計分卡的四個維度指標具有因果關(guān)系：學(xué)習(xí)成長指標的實現(xiàn)有助于內(nèi)部運營的改善，內(nèi)部運營的改善有助于客戶滿意度的提高；而內(nèi)部運營的改善以及客戶滿意度的提高；有助于財務(wù)指標的實現(xiàn)。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于以下幾方面

• 從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協(xié)調(diào)。
• 平衡計分卡包含著財務(wù)衡量指標，它說明了已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果；同時，也通過對客戶滿意度、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長進行考核的業(yè)務(wù)性指標，來補充財務(wù)衡量指標，而業(yè)務(wù)性指標則是未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動器。也就是說，平衡計分卡一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面，通過學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)業(yè)績，展示組織的發(fā)展和后勁。
• 依據(jù)平衡計分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標，同時考慮了結(jié)果和過程、內(nèi)部與外部、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。

3.使用平衡計分卡的注意事項
事實上，平衡計分卡不僅是績效管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具，它解決了長期以來困擾戰(zhàn)略管理者的難題，即戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施脫節(jié)的問題，因此平衡計分卡得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。成功應(yīng)用平衡計分卡，無疑對企業(yè)競爭力的培養(yǎng)，對企業(yè)的長遠發(fā)展，都是有巨大作用的。
平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但在企業(yè)績效管理實踐中，不乏使用失敗的案例。企業(yè)在引進平衡計分卡作為績效管理工具時一定要慎重，因為若要全面實施平衡計分卡，企業(yè)必定花費大量的成本和時間，這往往是很多企業(yè)所不能承受的。另外，平衡計分卡的成功實施，也需要以下幾方面前提條件。
①企業(yè)戰(zhàn)略管理能力非常強。公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確，具有戰(zhàn)略實施的具體舉措，能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的發(fā)展目標。
②組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的。包括財務(wù)預(yù)算和核算體系運作、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分以及管理流程、業(yè)務(wù)流程等方面都有明確的規(guī)定，只有使企業(yè)管理達到程序化、規(guī)范化和精細化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每個層次都能有效的實施，才能達到預(yù)期效果。
③員工素質(zhì)高。企業(yè)管理者和員工具備較高的業(yè)務(wù)能力和管理能力，員工的素質(zhì)水平影響著平衡計分卡的實施效果，特別是中高層管理者的素質(zhì)水平尤為關(guān)鍵。組織內(nèi)部每個崗位的員工都應(yīng)是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上，研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織績效才有意義。
有關(guān)平衡計分卡理論及操作實施方面的論述和討論很多，有人對其操作性提出了質(zhì)疑，認為西方的某些管理理論應(yīng)用到中國會有“水土不服”癥狀，中國的社會發(fā)展水平和現(xiàn)狀決定了在管理上不能照搬西方模式；有人認為是因為使用者對于它的應(yīng)用知識和經(jīng)驗不足，或者對于應(yīng)用環(huán)境了解不足而導(dǎo)致的問題；還有些人認為這是企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不能滿足成功實施平衡計分卡的前提條件的問題等。
我們認為，平衡計分卡作為對業(yè)務(wù)單元層面的考核是比較合適的，但將其作為對崗位考核尤其是基層崗位考核的工具時要慎重，如果企業(yè)因為績效考核而引進崗位層面的平衡計分卡，那是沒有必要的，因為這將耗費管理者太多的時間和精力，績效考核應(yīng)該考慮成本和收益的平衡。無論怎樣，平衡計分卡這種思想對績效管理實踐的啟迪意義是非常重大和深遠的。最后，我們以平衡計分卡創(chuàng)始人之一羅伯特 ·卡普蘭 2002年訪問中國時的講述作為本部分的結(jié)尾。
“在中國，很多企業(yè)是將平衡計分卡當(dāng)作一種新的業(yè)績考核方式，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行工具引進的。其實，平衡計分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。我的經(jīng)驗是企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?nèi)部的人員進行考核而引進平衡計分卡，往往是要失敗的。”

（二）EVA考核

1.什么是 EVA考核
EVA（Economic Value Added）考核，指的是經(jīng)濟增加值考核，經(jīng)濟增加值的基本含義是指，企業(yè)凈經(jīng)營利潤減去所投入資本的機會成本后的差額。
EVA理論認為，不包含資金成本的利潤不是真正的利潤，要正確評價企業(yè)的業(yè)績，就必須把資金成本考慮進去。對一個企業(yè)來說，只有收回資金成本后的 EVA，才是真正的盈利。
EVA激勵制度所要達到的基本目標如下。
（1）把對管理業(yè)績的激勵和股東財富的增長緊密聯(lián)系起來。
（2）為經(jīng)營管理、計劃、業(yè)績度量和員工報酬制度建立一個統(tǒng)一的目標。
（3）營造業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。 EVA激勵制度的核心要義就是要使員工切實感受到，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值是增加個人收入的唯一途徑，使員工能夠像股東那樣思考問題，提高績效。

2.如何使用 EVA考核
企業(yè)占用的資產(chǎn)越多，它就應(yīng)該創(chuàng)造越多的利潤，否則它的效率就不是最高的。

• 如果 EVA剛好等于補償投資風(fēng)險的必要回報，則公司的剩余收入是零，即投資人所投資本的經(jīng)濟增加值為零。
• 若 EVA是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值。
• 若是負數(shù)，說明企業(yè)發(fā)生價值損失，投資者的財富受到侵蝕。

因此， EVA比任何傳統(tǒng)的指標都更能體現(xiàn)投資者的利益和企業(yè)的運作狀況。從根本意義上說， EVA就是一套正確度量企業(yè)業(yè)績的全新的評價體系。當(dāng)一家企業(yè)真正實施了EVA管理后，就將改變企業(yè)的經(jīng)營行為。
EVA是目前較流行的管理工具之一，說它是一種管理工具，是因為：
第一，EVA已被很多國外大企業(yè)所使用，盡管利用程度各異。
第二， EVA是一種業(yè)績評價工具，也是一種管理會計手段或財務(wù)管理手段，更是一項涉及組織內(nèi)部戰(zhàn)略定位、結(jié)構(gòu)調(diào)整與流程再造、價值控制、持續(xù)改進與業(yè)績評價、薪酬體系與管理激勵的內(nèi)部管理體系，是整合企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。
隨著《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的正式施行， EVA成為中央企業(yè)業(yè)績考核的核心指標之一。國資委推進 EVA績效考核也標志著 EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經(jīng)理人像所有者一樣思考和行為，有助于分析并找出多元化企業(yè)中最佳的資本投向，更合理地優(yōu)化資源配置。

（三）OKR考核

OKR，代表 Objectives和 Key Results，即目標與關(guān)鍵成果法。 OKR最初由英特爾使用，后來引入谷歌，并一直沿用至今。目前包括谷歌、領(lǐng)英在內(nèi)的許多硅谷公司都采納了這個制度。
相對于傳統(tǒng)的 KPI方式， OKR將工作重心從“考核”回歸到了“管理”，關(guān)注目標實現(xiàn)的前提下，強化過程管理。OKR特點如下：
（1）OKR在精不在多——核心目標和關(guān)鍵成果非常聚焦，因為它是用來明確工作重心的，這點與 KPI是類似的。
（2）全體公開、透明——同級、直接上級、間接上級的目標都是公開的，因此能更加充分理解目標并實現(xiàn)目標的導(dǎo)向作用。
（3）OKR由個人提出，由組織確定。但提出目標是要有野心的，是非常具有挑戰(zhàn)性的，正常完成時，以滿分 10分值計分，分數(shù) 6～ 7是普遍現(xiàn)象。考核結(jié)果弱化與當(dāng)期收入的關(guān)聯(lián)，績效考核結(jié)果更注重與職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。目的是讓員工放下包袱敢想、敢干，創(chuàng)造卓越績效。
（4）OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。
值得說明的是， OKR并不是一個全新的管理工具，它是在目標管理、 KPI考核、績效管理等工具基礎(chǔ)上，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化迅速、工作產(chǎn)出結(jié)果不確定性大、產(chǎn)品生命周期縮短情況下，對高智力研發(fā)等人員一種有效的管理工具，也是人力資源實現(xiàn)從以崗位為基礎(chǔ)管理到以能力為基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)變的有效手段和方式。

（四）常用考核指標

1.財務(wù)指標
財務(wù)指標中最重要的指標是收入指標和利潤指標，除此以外，效益狀況指標、運營指標、償債能力指標、發(fā)展能力指標以及其他指標等也會經(jīng)常采用。
（1）效益狀況指標
凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤 ÷凈資產(chǎn)× 100%
總資產(chǎn)收益率＝凈利潤 ÷總資產(chǎn)× 100%
銷售利潤率＝銷售利潤 ÷銷售凈收入× 100%
成本費用利潤率＝利潤總額 ÷成本費用總額 × 100%
（2）運營指標
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入 ÷總資產(chǎn) × 100%
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入 ÷流動資產(chǎn)平均余額 × 100%
庫存周轉(zhuǎn)率＝銷售成本 ÷庫存平均值× 100%
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額 ÷應(yīng)收賬款平均值× 100%
（3）償債能力指標
資產(chǎn)負債率＝總負債 ÷總資產(chǎn) × 100%
流動比率＝流動資產(chǎn)總值 ÷流動負債× 100%
速動比率＝速動資產(chǎn) ÷流動負債× 100%
現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款 ÷流動負債 × 100%
（4）發(fā)展能力指標
銷售增長率＝本年度銷售額 ÷上年度銷售額 × 100%人均銷售增長率＝（本年度銷售額 /本年度員工數(shù)）÷（上年度銷售額 /上年度
員工數(shù)）×100%
人均利潤增長率＝（本年度利潤 /本年度員工數(shù)）÷（上年度利潤 /上年度員工數(shù)）×100%
總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn) ÷上年度總資產(chǎn) × 100%
（5）其他指標投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)率÷銷售利潤率 × 100%資本保值增值率＝期末凈資本÷期初凈資本 × 100%社會貢獻率＝（工資+利息 +福利保險 +稅收 +凈利潤）÷平均資產(chǎn)總額 × 100%總資產(chǎn)貢獻率＝（凈利潤+稅金 +利息）÷平均資產(chǎn)總額 × 100%全員勞動生產(chǎn)率＝工業(yè)增加值÷員工數(shù) × 100%
產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值 ÷總產(chǎn)值 × 100%
附加價值率＝附加價值 ÷總產(chǎn)值 × 100%
2.非財務(wù)指標
非財務(wù)指標包括反映客戶滿意程度的滿意度指標、反映市場發(fā)展及市場占有率等的客戶方面的指標、反映企業(yè)運作效率的運營方面的指標、反映企業(yè)發(fā)展能力的學(xué)習(xí)成長指標等。
（1）客戶方面指標
客戶方面指標包括反映市場份額、客戶維護與開發(fā)、產(chǎn)品和服務(wù)屬性等方面的指標。市場份額用市場占有率來考核；客戶維護與開發(fā)方面可以用老客戶忠誠度、新客戶開發(fā)率、新客戶開發(fā)成本、客戶滿意度等來考核；產(chǎn)品和服務(wù)屬性方面可以用時間（服務(wù)到達時間、新產(chǎn)品或服務(wù)上市時間）、品質(zhì)（不良品率、服務(wù)保證、產(chǎn)品被退回次數(shù)及比率）、價格、形象和商譽等方面的指標來考核。
（2）運營方面指標
運營方面指標可以通過以下幾點進行考核：新產(chǎn)品推出能力（如新產(chǎn)品占總銷售額的比例、新產(chǎn)品推出速度、研究開發(fā)費用占凈利潤的比例）、設(shè)計能力、技術(shù)水平、制造效率（原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準時交貨次數(shù)、品質(zhì)標準、生產(chǎn)能力）、安全生產(chǎn)等。
（3）學(xué)習(xí)成長指標
企業(yè)為了具備核心競爭力，獲得長遠發(fā)展，必須不斷地學(xué)習(xí)、提高。學(xué)習(xí)成長指標包括員工能力與信息系統(tǒng)狀況兩個方面。員工能力可以用員工滿意度、員工流失率、員工勞動生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)等指標來考核；信息系統(tǒng)狀況可以用信息覆蓋率、信息系統(tǒng)靈敏度（包括反應(yīng)時間、周期、成本）、信息系統(tǒng)更新速度等指標來考核。