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第九章 績效管理有關(guān)工具模型

五、 如何將績效管理落到實處—績效管理循環(huán)

TP績效管理體系包括兩個循環(huán)：團隊績效管理循環(huán)和個人績效管理循環(huán)。團隊績效管理循環(huán)是針對部門團隊的績效管理活動，可以是公司整體、分（子）公司、事業(yè)部、職能部門、業(yè)務(wù)部門、項目部和生產(chǎn)廠等。個人績效管理循環(huán)是針對個人的績效管理提升活動，可以是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管及部門員工等。

（一）團隊績效管理循環(huán)

團隊績效管理循環(huán)（見圖 9-10）由績效契約簽訂、環(huán)境資源分析、績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)組成。績效評估是績效管理的核心環(huán)節(jié)，公司目標管理、預(yù)算核算等基礎(chǔ)管理水平對團隊的績效管理有非常重要的影響。
 
專家提示
在制訂績效計劃時，一定要讓被考核者充分發(fā)表自己的意見和建議，參與整個績效計劃的制訂，以使績效計劃更加符合實際；同時，被考核者應(yīng)該對自己參與制訂的績效計劃進行表態(tài)，明確承諾績效計劃的完成。

1.績效契約簽訂
績效契約簽訂是團隊績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，做好這個環(huán)節(jié)的工作對團隊績效管理的成功具有非常重要的意義。
人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決于兩個因素：一是在形成這種認知和行為決定時卷入的程度，即是否參與或主導(dǎo)了認知形成和行為決定的過程；二是是否為此進行了公開表態(tài)，即做出了正式承諾。對參與或主導(dǎo)認知形成和行為決定并已做出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。
績效契約一般包括年度（項目）目標責(zé)任和階段關(guān)鍵業(yè)績績效計劃兩種形式，年度
（項目）考核注重結(jié)果，階段考核堅持結(jié)果和過程控制相結(jié)合，只有年度（項目）目標責(zé)任考核及階段關(guān)鍵業(yè)績考核并重，才能實現(xiàn)績效管理，切實提高績效的目的。在某些情況下，績效契約還可以加入滿意度考核指標。
目標責(zé)任一般以年度為周期或按項目時間簽訂，可以稱之為“年度目標責(zé)任”或“項目目標責(zé)任”。團隊責(zé)任目標制定要有挑戰(zhàn)性，同時還要有實現(xiàn)的可能，根據(jù)情況還可以制定基本目標和挑戰(zhàn)目標。目標確定后，上級和下級應(yīng)就目標實現(xiàn)與否達成獎懲協(xié)議，同
時明確實現(xiàn)目標責(zé)任所需的前提或條件，并賦予下級相應(yīng)的資源配置權(quán)力，以實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。
將年度（項目）績效目標進行分解，就可以得到階段關(guān)鍵業(yè)績績效目標。表 9-20為某電子企業(yè)采購部月度績效計劃。



2.環(huán)境資源分析
在績效契約簽訂后，管理者應(yīng)密切關(guān)注外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，及時協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，給予部門團隊足夠支持，以保證目標的達成。
 
專家提示
如果由于內(nèi)部條件、外部環(huán)境變化導(dǎo)致目標實現(xiàn)難度增大，應(yīng)及時進行目標資源匹配分析，對有關(guān)責(zé)任團隊及時增加人、財、物等資源的支持；若由于內(nèi)部條件、外部環(huán)境變化導(dǎo)致已定績效目標過高或過低，那么就要根據(jù)實際情況，實事求是地對原目標進行調(diào)整，制定新的目標。

3.績效評估
績效評估是團隊績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)決定著績效管理工作的成敗。績效評估包括目標責(zé)任考核及階段關(guān)鍵業(yè)績考核兩個方面。由于目標責(zé)任周期一般比較長，是年度或項目周期，因而在此期間進行階段關(guān)鍵業(yè)績考核是非常必要的。階段關(guān)鍵業(yè)績考核要將年度目標（項目目標）按階段進行分解，主要目的是監(jiān)控目標責(zé)任完成情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題及隱患，避免重大損失的發(fā)生。年度（項目）考核是根據(jù)目標責(zé)任完成情況進行的考核，有關(guān)業(yè)績數(shù)據(jù)一般要經(jīng)過相關(guān)部門的審計，以保證公正公平性。

4.績效結(jié)果應(yīng)用
根據(jù)階段績效考核結(jié)果發(fā)放員工績效工資，實現(xiàn)過程激勵約束；根據(jù)目標責(zé)任實現(xiàn)情況，對有關(guān)人員進行獎懲。

（二）個人績效管理循環(huán)

個人績效管理循環(huán)（見圖 9-11）由績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)組成。績效輔導(dǎo)溝通是歷時最長的環(huán)節(jié)，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者和員工對績效管理工具的理解與掌握是績效管理成功的關(guān)鍵。

個人績效計劃中的績效目標主要是關(guān)鍵業(yè)績指標，也可以加入能力素質(zhì)指標。
1.績效計劃制訂
作為名詞，績效計劃是指考核期間內(nèi)關(guān)于工作目標和標準的契約；作為動詞，績效計劃是指領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。
績效計劃按時間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃和周度績效計劃等。年度績效計劃可分解為季度績效計劃，季度績效計劃可進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制訂以年度、季度績效計劃為基礎(chǔ)，同時還要考慮外部環(huán)境變化及內(nèi)部條件的制約。
完整的績效計劃一般包括以下幾個方面的內(nèi)容。
①關(guān)鍵業(yè)績績效指標及權(quán)重。包括本期工作的重點是什么？哪些工作應(yīng)該得到加強？為了完成組織目標，應(yīng)該完成哪些工作？為了表明各個工作的相互關(guān)系以及重要程度，要明確各個指標的性質(zhì)及權(quán)重等。
②績效目標和績效標準。對于定量指標，要明確績效目標以及評價標準，對于定性指標及過程指標，要明確績效標準。
③評價標準。應(yīng)該有詳細的績效考核評價標準，明確哪些工作做到什么程度會得多少分數(shù)。
 
專家提示
在績效考核周期開始階段，主管和下屬要對績效計劃的有關(guān)方面做詳細溝通，主管應(yīng)該正式對下屬下達績效計劃，以使下屬非常清楚本考核期的工作重點及工作目標，而后向著完成目標的方向努力，由此也會促進績效目標的完成。表9-21為某設(shè)計院審查主管月度績效計劃實例。
表9-21　某設(shè)計院審查主管月度績效計劃


專家提示
許多企業(yè)在績效管理實踐中，往往忽視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，管理者憑印象給員工打分，打分結(jié)果也沒有和員工進行溝通，認為填寫完績效考核表格、算出考核分數(shù)、發(fā)出績效工資，績效管理就結(jié)束了。事實上，這樣不能完全達到提升績效的目的。

2.績效輔導(dǎo)溝通
組織和個人的績效目標制定后，在績效計劃的執(zhí)行過程中，仍不可能一帆風(fēng)順。一方面，組織和個人工作目標的實現(xiàn)會受到外部環(huán)境變化及內(nèi)部資源條件的制約；另一方面，由于現(xiàn)實中的人是非理性的，在受到挫折或打擊后會意志消沉，影響工作的積極主動性，因此會降低組織和個人的績效。在這種情況下，上下級之間及時、順暢的溝通，就會起到非常積極的作用。
在溝通過程中，上級應(yīng)及時掌握下屬的階段績效目標完成情況。在沒有完成階段目標時，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分析是因為外部環(huán)境發(fā)生了變化，還是公司提供的資源無法滿足績效計劃的完成，抑或是因為組織及個人能力素質(zhì)、工作方法原因，導(dǎo)致了低績效。

• 如果是因為外部環(huán)境發(fā)生了變化，那么上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時對績效計劃進行調(diào)整，以使績效目標適應(yīng)變化后的企業(yè)外部環(huán)境；如果是因為公司提供的資源無法支持績效計劃的完成，那么上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡快協(xié)調(diào)，給予人、財、物、信息等方面的支持，推進績效計劃的完成。
• 如果是因為組織和個人在能力素質(zhì)、工作方法上出現(xiàn)了問題，上級則應(yīng)幫助下屬減輕思想上的包袱，提高能力，轉(zhuǎn)變工作方法，以盡快提高績效。

績效輔導(dǎo)溝通的重要性還體現(xiàn)在：

• 通過上級的階段性評價，使下屬對自己的工作有了清楚的認識，做到勝不驕、敗不餒。
• 受到表揚、激勵的員工會因為得到上級的認可而更加努力提升績效，受到較低評價的員工會感受到壓力，努力尋求改善績效的辦法。

3.績效考核評價
績效考核評價是績效管理循環(huán)中最核心的環(huán)節(jié)。評價員工的績效，上級將績效評估結(jié)果和員工討論面談，肯定成績，找出不足，協(xié)助員工制訂績效改進計劃，是這個環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。員工樂于接受績效考核結(jié)果，對于績效管理的成功十分關(guān)鍵，因而在績效考核評價環(huán)節(jié)，充分進行反饋、溝通是非常必要的。
實踐中，管理者對下屬的考核指標進行初步評價后，應(yīng)該與下屬進行充分溝通。這樣做一方面避免了管理者由于不能詳細掌握實際情況而對下屬作出不公平評價；另一方面，也能讓被考核者了解自己的績效狀況，明白自己的成績及存在的不足。在績效反饋面談中，管理者和下屬應(yīng)爭取對績效考核不一致的地方達成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級應(yīng)該協(xié)助下級制訂績效改進計劃，同時對下一階段的績效目標達成共識，這樣才能完成一個有效的績效管理循環(huán)。
在績效反饋面談時，應(yīng)該創(chuàng)造良好的氛圍，使上下級能就下屬的績效表現(xiàn)達成一致意見，同時找出取得成績或存在不足的根本原因；對此，還要進行深入的溝通，盡量使下屬說出真實的想法，這對績效改善和績效提升是非常重要的。由于導(dǎo)致績效下降的原因非常多，即使是能力素質(zhì)等方面的原因，也應(yīng)該深入了解到底是因為什么導(dǎo)致了工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了工作能力低下，只有對癥下藥，才能從根本上解決問題。如果是思想的問題，就要做思想工作，使員工轉(zhuǎn)變想法和觀念；如果是行為的原因，就要有針對性地對員工進行旨在提高績效的培訓(xùn)；如果是因為自身知識能力的原因?qū)е虏荒軇偃伪韭毠ぷ鳎敲淳蛻?yīng)該加強知識技能的培訓(xùn)使任職者達到崗位能力素質(zhì)要求，否則上級領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該思考如何將員工調(diào)整到更適合的崗位工作。
在績效反饋面談時，主管需要與下屬商討下一階段的績效目標。主管應(yīng)盡力創(chuàng)造良好條件，促進員工的能力發(fā)展，同時還要根據(jù)員工的實際能力狀況，設(shè)定績效目標，對于外部環(huán)境、內(nèi)部條件發(fā)生變化的，應(yīng)及時調(diào)整績效目標，把績效目標制訂得更為科學(xué)、合理。
績效反饋面談時，主管還應(yīng)協(xié)助下屬制訂個人發(fā)展計劃（ individual developmentplan，簡稱“IDP”）。個人發(fā)展計劃是指員工的工作能力與工作績效在一定時期內(nèi)得到改進和提高的系統(tǒng)計劃。

• 個人發(fā)展計劃一般是在管理者的輔導(dǎo)下由員工自己制訂，最后經(jīng)主管批準實施，主管應(yīng)對員工實現(xiàn)個人發(fā)展計劃所需的各種資源給予支持。
• 個人發(fā)展計劃通常包括以下內(nèi)容：有待發(fā)展的項目，發(fā)展這些項目的意義和可行性，這些項目目前的績效水平以及預(yù)期達到的水平，發(fā)展這些項目的方式、途徑及需要的資源支持，完成這些項目的時間、期限等。
• 有待發(fā)展的項目一般是關(guān)于工作能力、關(guān)鍵業(yè)績指標等有待提高的方面的。這些有待發(fā)展的項目很可能是目前水平較低的，也可能是水平尚可，但對組織、部門績效進一步提升有制約作用的項目。
• 一般來說，在每個績效期間，應(yīng)該選擇一個最為迫切需要提高的項目，制訂個人發(fā)展計劃。一個人需要提高的項目雖然很多，但人的精力是有限的，一定期間內(nèi)不可能將所有的地方都加以提高。

4.績效結(jié)果應(yīng)用
專家提示
績效考核結(jié)果應(yīng)該和績效工資、獎金的計算與發(fā)放聯(lián)系起來，同時績效考核結(jié)果還可以用于崗位晉升、工資晉級、培訓(xùn)教育及個人發(fā)展計劃制訂等。員工的歷史考核記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供了基礎(chǔ)依據(jù)，可以對員工的歷史績效進行統(tǒng)計分析，選拔出業(yè)績比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工，將其納入晉升后備人員名單。
通過分析歷史考核結(jié)果，還可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問題，以此查找出原因并及時進行崗位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，那么可以通過崗位調(diào)整，使之從事更加適合的工作。
通過績效考核評估，員工會清楚自己哪些方面做得好，哪些地方需要改進，這些需要改進的地方就是今后培訓(xùn)工作的重點，也是員工績效能夠提升的空間所在。管理者通過績效考核，正確認識本部門員工的工作水平，可以更加合理而有針對性地組織培訓(xùn)、教育工作。
績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘工作、培訓(xùn)工作的效果。如果公司招聘的優(yōu)秀人才實際績效考核結(jié)果確實很優(yōu)秀，那么說明招聘選拔工作是有效的，反之則說明選拔工作存在問題。員工在接受培訓(xùn)之后，如果績效提升很顯著，也說明培訓(xùn)工作確實有成效；如果績效沒有顯著變化，則說明培訓(xùn)工作沒有達到預(yù)期效果。