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某公路工程公司管理提升案例: 發布人：admin 發布時間：2017-09-17 23:09; 一、項目背景
某公路工程咨詢有限公司，前身為某交通勘察設計院，成立于1964年。主要從事公路網規劃、公路工程可行性研究、道路、橋梁等的勘測設計以及舊橋檢測和加固設計等業務。自公司成立四十余年來，先后合作完成勘測設計高速公路二百公里；完成一、二、三級公路勘測設計約四千余公路，大中橋梁四百余座。
公司秉承“以人為本、技術領先、開拓創新、鑄造一流”的宗旨，大力推進技術創新，加強專業培訓學習，不斷提高職工業務素質能力，全面提升自主創新能力。結合生產開展科學研究并取得多項成果。其中獲國家級獎一項；省、部級科研獎兩項；高等級公路邊坡防護及優化技術研究獲省科技進步三等獎；公路T梁加固改造新技術應用研究獲市科技進步二等獎；先后獲得省優秀設計一等獎3項、二等獎8項、三等獎8項。同時在新型橋梁設計、舊橋檢測與加固以及土工布、尼龍纖維、鋼纖維混凝土等新技術、新材料應用等諸方面均取得了顯著成就。
二、分析診斷
1、法人治理結構方面：
公司處于由事業單位下屬設計院過渡為公司制階段，原有的法人治理結構不完整。事業單位員工享有集資分紅權利，公司從社會招聘的人員則沒有相應的權利，不利于員工培養和員工激勵。公司為股份制有限公司，但是沒有合理的股權激勵方案。
2、職位發展方面：
公司現有崗位除管理人員外，員工沒有職位晉升體系，在公司工作一年的員工和三年的員工在職位方面待遇相同，導致骨干員工積極性較低。
3、工資福利方面：
公司現有兩套工資標準，一部分員工為事業單位離崗創業人員，工資按照事業單位標準發放，另一部分員工為社會聘用人員，工資則為另一套。導致同一崗位不同員工，工資差異較大，嚴重影響了社會招聘員工的積極性。工資結構是固定工資加獎金，獎金發放風險較大，不好控制。且同性質、不同級別的員工拉不開差距，獎金分配是大鍋飯，同級別員工多少基本一樣。因此干好干壞一個樣、多干少干一個樣的薪酬分配體系存在著事實上的嚴重不公平。
4、績效考核方面：
基本沒有考核，缺乏對績效水平低下者員工的淘汰機制。考核結果應用較弱，對員工的激勵性較差。管理者對績效管理有一定認識，大部分員工對績效管理沒有概念。需要建立系統、規范、有效、簡單的績效考核體系。將績效考核結果應用在績效工資、獎金以及股權激勵等各個方面。
三、項目內容
1、對滄州雙盛公路工程咨詢有限公司人力資源管理現狀做系統診斷
通過與公司高層及業務骨干一對一訪談以及與各個崗位序列員工座談，準確了解公司管理現狀及存在問題，準確了解員工真實需求，為設計切實可行方案打下基礎；員工對公司發展前景、崗位工作本身、工作匯報以及工作環境等方面的意見和建議
2、設計公司法人治理結構，明確董事會、股東會決策機制；設計股權激勵機制，激勵中高層管理者和骨干員工積極性，保證公司穩定長遠發展。
3、合理設計公司崗位序列、崗位層級，為員工設計職業發展通道并實現戰略導向的人力資源管理。對公司崗位進行工作分析，明確責權利關系，形成規范的崗位說明書。合理設計崗位序列（中高層管理、職能管理、設計研發、操作崗位等）和崗位層級，給員工以發展階梯，建立員工職位晉升體系。對各個管理崗位、業務崗位進行工作分析，合理設置崗位，明確工作職責、任職資格、工作權限，定崗定編，加強人力資源基礎管理工作。
4、設計科學系統的薪酬激勵體系
1) 設計公司各崗位員工薪酬激勵體系：設計管理崗位和業務崗位員工的崗位績效工資制，高管層體現年薪制思想，其他崗位體現寬帶薪酬思想，以崗位價值因素、任職者能力資歷因素、團隊及個人業績表現來確定個人收入，實現有效激勵并達到內外部公平，使員工有較大的薪酬晉級空間，合理設計不同層級員工薪酬差距水平，與其價值貢獻相匹配。
2) 設計業務崗位序列員工針對性的獎金激勵機制，提高員工積極性。
3) 設計簡單易操作的薪酬晉級及崗位工資調整機制。
4) 設計符合公司實際，具有操作性，體現各方面公平的薪酬套改機制。
5、設計規范可操作的的績效考核體系
設計適合企業發展階段要求，與最高決策者管理風格相匹配的績效考核體系，針對公司所有部門和崗位設計了績效考核指標和評分標準，考核指標和評分標準力求客觀、公正、符合實際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。
四、項目主要成果
1、組織結構及崗位設置（含崗位序列層級）
2、部門職責
3、生產序列崗位任職資格要求
4、崗位說明書
5、薪酬管理制度
6、績效考核管理制度
7、崗位工資等級檔序表
8、部門及崗位考核
9、公司章程
10、股權設計方案
11、核心方案設計
12、員工滿意度測評報告; 上一篇：人力資源市場發展將帶來這些驚喜下一篇：國企員工薪酬將有大變動！

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某公路工程公司管理提升案例