對很多HR來說，員工內(nèi)部對比工資是很令人煩躁的事情。每次發(fā)完工資，基本一天到晚就什么事不能干，只能等著人來問他的工資為什么和別人不一樣。
中國大多企業(yè)實行的都是薪酬保密制度，但有很大一部分員工卻是希望薪酬公開的。那么問題來了，你敢實施薪酬透明嗎？
其實美國不少公司已經(jīng)在實踐薪資透明。比如 TintUp、Buffer，比如本文要說的 Chewse。雖然我們不能一概而論這種做法對所有企業(yè)都適當，但事實證明，制定合理的薪酬透明制度，員工會加倍努力工作，提高績效，更不容易辭職。
在所有人驚詫的眼光中，美國Chewse的創(chuàng)始人Lawrence做了一個決定：把包括自己在內(nèi)的所有人員的工資都放進了一個電子表格里，然后發(fā)送給了公司全體員工。公司將對員工完全透明化，而這個舉措從薪酬開始。
發(fā)送工資表格時，她閉上眼睛，心砰砰直跳。然而后來的一切都很平靜，員工甚至沒有過多地討論這件事情。
改變在悄悄發(fā)生。在郵件發(fā)出的16個月后，Chewse公司：
1、員工自動離職率從50%下降到10%；
2、員工離職會提前5.25周發(fā)出離職申請，而這個數(shù)字的國家標準是2周；
3、72%的員工認為他們的薪水是公平的，而在全國這個比例是20%。
現(xiàn)在Chewse的團隊已經(jīng)壯大了一倍，公司蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績在去年增加近2倍。有些員工說，透明化讓他們感覺很好，他們甚至沒有打開過那個電子表格，只要知道那個電子表格在那里就足夠了。
Lawrence告訴我們，透明化的公司政策最終達成的結(jié)果是：公司擁有開放的文化，員工對薪酬的抱怨更少，管理者和員工之間建立起清晰的溝通渠道。
為什么要全員薪酬公開？Lawrence表示：
1.文化價值觀
在Chewse的早期，Lawrence和Schenck討論什么是向員工回饋的最佳方式。“我們考慮了不同的福利項目，但最后總是會回到薪酬上，人們真正關(guān)心的是他們的薪酬。”Lawrence認為，透明和公平的價值觀從一開始就應(yīng)該根植到公司文化中，這政策對超早期的創(chuàng)業(yè)公司尤其有效。
在做決定的過程中，去詢問你雇傭的人們，他們希不希望公開薪酬？如果你的公司中贊賞這個做法的人多，他們將因為這個舉措而感受到平等和公平的待遇。而這些人，是未來最可能成長為公司管理者的那些人。
2.人才招聘
透明薪酬制度可以提升應(yīng)聘體驗，吸引更多人才。在Chewse的調(diào)研中，90%的新入職員工表示，透明薪酬制為他們描述了清晰的薪酬構(gòu)成，錄用過程也非常愉快。一般人都覺得，薪水是個禁忌的話題，不可言說。當我們把這個話題公之于眾，真的給許多應(yīng)聘者留下了深刻的印象。
這種制度不僅讓新員工了解到他們的薪酬如何組成，也為他們描繪了在Chewse工作的體驗是怎樣的。相較而言，密薪政策對求職者非常地嚴苛：薪水數(shù)額總是很模糊，人們仿佛在黑暗中進行談判。我們覺得這是非常不公平的。Chewse希望能在招聘時就與求職者齊心協(xié)力、并肩戰(zhàn)斗，而不是在一開始假裝友好和平，在談薪時反目為敵。
3.人才保留
在這種制度體系下，你可以很清晰地了解到薪酬是如何算出來的。在其他地方，很多人感到工資太低的時候，不會與他們的主管進行溝通。而是心生離職的想法，然后直接去找工作、拿offer。
Chewse設(shè)置了月度工作績效溝通機制，溝通結(jié)果直接影響員工薪酬。這種機制關(guān)注員工的產(chǎn)出，而不是員工本身的價值。“這樣員工就不會巴巴地等著虛無縹緲的年終加薪。“我們期望的效果是，員工在對薪資不滿時直接與我們溝通，而不是拿著下家公司的Offer來談判。”
下面看看Chewse是如何踐行薪酬公開的。
1、在職位描述中公布薪酬
從一開始，在職位描述中就會明確決定薪酬的要素，同時公開薪酬構(gòu)成的細節(jié)。大部分應(yīng)聘者也都樂于接受這些信息，它絕對是一個好的面試工具。
當你組織了一個20分鐘的談話，最后發(fā)現(xiàn)面試者無法就薪酬達成一致，這些時間精力就被白白浪費了。當然，公司必須保證公布的薪酬范圍與實際一致，才能最大化的發(fā)揮薪酬過濾器的作用。
2、制定評估系統(tǒng)
依照技能和預(yù)期產(chǎn)出水平，Chewse設(shè)計了一套A-G評估系統(tǒng)。A代表剛畢業(yè)的大學(xué)生或者是沒有經(jīng)驗的新人，G代表頂尖人才。一旦這個人開始工作，我們就會開始考慮調(diào)整他的級別，從C到D或者到E。
對于銷售，這會涉及其業(yè)績完成的百分比。而對于工程類崗位，則更多基于硬性指標。如果一個人一直處于A或B，這暗示他遇到了問題。在D-G級別中，他需要學(xué)會運用管理藝術(shù)工作。這套評估體系會變成一個組織需要什么樣技能經(jīng)驗的人才的縮寫。當然不同職能之間的要求是不同的，員工預(yù)期的業(yè)績水平要能細微地結(jié)合他們的每個階段，才會更有意義。
3、選擇變量以確定薪酬公式
Chewse使用這樣的薪酬公式：首先給出一個固定工資，然后給出一個基于個體績效表現(xiàn)的系數(shù)，績效表現(xiàn)越好系數(shù)越大。
Chewse經(jīng)歷過很多人反映薪酬太低的時期。最初我以為只是沒找到理解我們的人，但在四、五次之后，我意識到是我們沒有抓住市場薪資的信號，所以我們現(xiàn)在與一個薪酬專家合作。
當我們付給員工的報酬過低時，她會讓我們知道，然后我們將這種情況及時扼殺在萌芽狀態(tài)。我們持續(xù)對標市場，每年都從Payscale和AngelList獲取數(shù)據(jù)，并基于此確定我們自己的固定薪水和薪酬公式。
4、舉行每月反饋，兼做績效討論
對真正的工作而言，奇跡就是從這里開始了。我們每月組織經(jīng)理與員工進行一對一的交流，這是一種深度檢查員工是否達標的方法，同時也是解決分歧、識別問題，并每月進行一次薪酬溝通的地方。
每月反饋的機制確實有效，有一位經(jīng)理，在多次反饋中發(fā)現(xiàn)團隊中的一個人準備離職。于是經(jīng)理與她作了一次關(guān)于產(chǎn)出水平的溝通，這引出了員工關(guān)于職業(yè)發(fā)展的不滿，而這個問題是我們能夠解決的。那個人今天還在公司，而且比以前更敬業(yè)。
通過公開員工的薪資來塑造公司文化，這種策略能夠促進公司文化的多樣性和包容性。建立公司評價評級的框架和結(jié)構(gòu)，并引進外部專家建立薪資修正辦法的計算公式，衡量員工薪資標準，可以有效規(guī)避員工不滿。
在評級機制之上，Chewse每月獲取員工的反饋，兼顧地進行組織績效的討論。Chewse招聘和培養(yǎng)那些善于自省和開放意愿的員工，在反饋會議上持續(xù)改進工作。
在季度經(jīng)理委員會上，Chewse鼓勵人們列舉出漲薪的依據(jù)并引導(dǎo)他們對漲薪的決定互相討論、做出決定。
在執(zhí)行透明薪資以后，Chewse擁有了更加健康的沖突文化。公司與員工之間、團隊成員之間難免存在沖突和爭議，這些都是不可避免的。公司能做的是讓問題浮出水面、解決它和盡早地進行討論，這是擁有公開透明文化的真諦所在。
原文出處：How Chewse Operationalized Transparency — Starting With Salaries
