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 三、項目成果

    1、發(fā)展戰(zhàn)略分析

     •綜合分析，路橋工程建設(shè)行業(yè)在未來的10－15年依舊存在明顯的發(fā)展機會和市場空間，特別是國家重點工程項目建設(shè)區(qū)域，遠大集團在路橋工程建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)建立了一定的競爭力，并完全有機會繼續(xù)擴大路橋建設(shè)的市場份額，因此，遠大集團在未來5年依舊應(yīng)該將路橋工程建設(shè)作為集團的核心業(yè)務(wù)重點發(fā)展，繼續(xù)做強做大路橋建設(shè)業(yè)務(wù)，為集團今后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)造和奠定良好的內(nèi)外部條件

     •受益于周邊的鋼廠等項目建設(shè)，遠大的混凝土業(yè)務(wù)自06年成立以來保持了較快的發(fā)展速度，并實現(xiàn)了較好的經(jīng)濟效益，考慮到周邊項目建設(shè)未來還將有一定持續(xù)期，遠大還是應(yīng)該抓住機會，積極拓展商品混凝土業(yè)務(wù)，努力降低成本，在滿足自身業(yè)務(wù)需求的同時，積極開發(fā)周邊市場

     •雖然瀝青倉儲業(yè)務(wù)近年來表現(xiàn)出較強的獲利性，但該項業(yè)務(wù)的風(fēng)險性、投機性較大，未來的市場穩(wěn)定性差，并且將占用遠大集團較大規(guī)模的資金，因此，水木知行建議瀝青倉儲業(yè)務(wù)還是應(yīng)以滿足自身需要為前提，不宜發(fā)展作為未來遠大集團的外向型的支柱業(yè)務(wù)

     •與此同時，遠大集團可以充分利用在路橋建設(shè)業(yè)務(wù)積累的資源進行產(chǎn)業(yè)價值鏈的適度延伸，尋機介入包括公路養(yǎng)護、公路開發(fā)等相關(guān)市場

     •綜合考慮，未來唐山及周邊的房地產(chǎn)市場存在巨大的發(fā)展機遇，從長遠來看，遠大集團應(yīng)該積極拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，使其成為未來集團重要的業(yè)務(wù)增長點

     •綜合分析，從目前來看，酒店行業(yè)的市場吸引力有限，資源匹配程度也不高，遠大在酒店業(yè)務(wù)應(yīng)該采取相對謹慎態(tài)度，現(xiàn)階段直接介入經(jīng)營會面臨比較大的風(fēng)險，最佳的策略是引入具有相關(guān)資源和酒店經(jīng)營管理經(jīng)驗的專業(yè)化團隊或機構(gòu)，尋求酒店經(jīng)營管理的租賃外包

    2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇

     •戰(zhàn)略方向：基于外部市場環(huán)境及公司資源與能力狀況，遠大公司在未來五年應(yīng)當(dāng)采取以路橋建設(shè)業(yè)務(wù)為核心，以具有廣闊市場前景能充分發(fā)揮公司核心競爭優(yōu)勢，能夠帶來集團整體價值提升的業(yè)務(wù)為輔的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，爭取在機械設(shè)備租賃、工程建設(shè)原材料、房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)等方面形成核心競爭力。

     •戰(zhàn)略愿景：爭用5年左右的時間，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變：一是由以路橋建設(shè)施工為主向以公路工程管理為主的公路工程施工總承包轉(zhuǎn)變，二是由單一產(chǎn)業(yè)向以路橋建設(shè)為主，相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)為輔的轉(zhuǎn)變。遠大交通集團成為具有鮮明特色和核心競爭力的產(chǎn)業(yè)集團。

    3、核心戰(zhàn)略實施舉措

     •建遠大交通集團，建立科學(xué)、合理和高效的集團管控體系和管理機制，進一步發(fā)展、解放和提高集團的整體生產(chǎn)力。與此同時，可以積極吸納和整合與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略相符、并能給集團今后業(yè)務(wù)帶來增值和互補效應(yīng)的外部資源，以提升集團的綜合實力。

     •成立遠大機械施工公司和遠大拌和加工公司，提高公司設(shè)備管理能力，在堅持兩個市場化（市場化價格、市場化服務(wù)）原則、兩個優(yōu)先（優(yōu)先使用公司設(shè)備，優(yōu)先滿足公司施工要求）原則的前提下，積極拓展對外業(yè)務(wù)。

     •進一步提升路橋業(yè)務(wù)板塊的競爭力，切實加強工程項目管理，提升項目的盈利能力，擴大遠大路橋工程建筑品牌知名度和影響力。

     •研究適合公司特色的區(qū)外項目管理控制模式，控制項目風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上大力拓展區(qū)外市場，尤其是省內(nèi)其他地區(qū)市場。

     •引入戰(zhàn)略投資者，完善公司治理結(jié)構(gòu)，緩解公司資金壓力，增強相關(guān)業(yè)務(wù)板塊的競爭力，

     •拓寬融資渠道，積極做好遠大工程公司上市的準(zhǔn)備工作，在條件成熟時發(fā)行公司債券。

     •在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，積極尋求在區(qū)域地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展機會，通過1－2個項目的開發(fā)，積累經(jīng)驗、鍛煉隊伍、培養(yǎng)能力，為后期的發(fā)展創(chuàng)造條件，奠定基礎(chǔ)。

     •在酒店業(yè)務(wù)板塊，遠大應(yīng)采取相對穩(wěn)妥的策略，通過積極引入具有相關(guān)資源和酒店經(jīng)營管理經(jīng)驗的專業(yè)化團隊或機構(gòu)，尋求酒店經(jīng)營管理的外包，在規(guī)避風(fēng)險的同時實現(xiàn)酒店整體業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

     •積極拓展集團的外部資源，擇機進入公路養(yǎng)護、高速公路開發(fā)等市場。

     •人才戰(zhàn)略：加大人力資源的開發(fā)力度，實施“遠大優(yōu)才5080計劃”，吸引、培養(yǎng)未來遠大集團戰(zhàn)略發(fā)展需要集團管理、路橋工程項目管理、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等領(lǐng)域50（80）位關(guān)鍵人才。

     •財務(wù)戰(zhàn)略：進一步提升財務(wù)管理水平，重點提升資金管理、預(yù)算管理、成本管理能力。

     •信息化戰(zhàn)略：實施遠大集團信息化發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)財務(wù)管理和項目管理的信息化，不斷提升遠大集團的管理水平和管理效率。

     •企業(yè)文化：大力加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)以客戶為中心、團結(jié)進取、協(xié)作創(chuàng)新、追求卓越、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。

    4、母子公司管理控制

    集團管理的關(guān)鍵是理清集團公司總部、子公司董事會和子公司管理層對子公司重大事項的權(quán)限分配關(guān)系，在運營型管理模式下，集團公司總部擔(dān)負重大事項的決策權(quán)

在運營型管理控制情況下，子公司不設(shè)董事會，執(zhí)行董事由集團公司總經(jīng)理兼任。子公司重大決策權(quán)歸屬集團公司總部，根據(jù)決策事項的重要程度，最終批準(zhǔn)權(quán)分別在集團公司董事長、集團公司總經(jīng)理、職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)、集團總部有關(guān)職能部門、子公司經(jīng)營層。

    戰(zhàn)略型管理控制模式下，子公司設(shè)董事會，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略地位，子公司董事長可由集團公司董事長或總經(jīng)理兼任，集團公司其他副總經(jīng)理、集團公司投資發(fā)展部部長以及投資主管等崗位可以兼任子公司董事職位，子公司總經(jīng)理以及部分副總經(jīng)理可以兼任子公司董事職位。子公司重大決策權(quán)歸屬子公司董事會，集團公司總部不參與子公司經(jīng)營決策。根據(jù)決策事項的重要程度，最終批準(zhǔn)權(quán)分別在子公司董事會、子公司總經(jīng)理、子公司職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)和子公司職能部門。

    5、薪酬績效

     •全面推行水木知行MP3崗位績效薪酬體系