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一、項目背景

    城市商業(yè)銀行位于華中某城市，成立于1997年。目前下設6家支行和19個網(wǎng)點，總部設有辦公室、黨群人事部、科技發(fā)展部、市場營銷部、計劃財務部、稽核監(jiān)控辦公室和資產(chǎn)保全部等七個部門，職工人數(shù)260多人。城市商業(yè)銀行(以下簡稱行)成立后，肩負著支持當?shù)亟?jīng)濟、促進社會發(fā)展的重任，同時面臨著當?shù)厮拇髧猩虡I(yè)銀行和眾多股份制商業(yè)銀行分支機構(gòu)激烈競爭的嚴峻形勢。作為新興的地方性股份制商業(yè)銀行，其前身是城市信用社，雖然機制比較靈活、服務態(tài)度較好，但由于總體規(guī)模較小、資產(chǎn)質(zhì)量欠佳、員工素質(zhì)參差不齊、管理手段落后等不足，競爭能力亟待提高。

　　隨著競爭的加劇，行的領(lǐng)導逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性。為了迅速擴大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績，A行決定首先從加強績效管理入手，行制定了一整套績效考核和激勵措施。黨群人事部根據(jù)不同部門和崗位的職責與特點分別對中高層管理人員、一線業(yè)務人員和職能管理部門制定了相應的考核指標和考核管理辦法。同時在年終專門由高層領(lǐng)導和中層干部組成績效考核領(lǐng)導小組領(lǐng)導開展績效考核工作，各部門負責人牽頭組織本部門績效考核，相關(guān)部門相互協(xié)作。全行上下投入了大量時間和精力進行平時和年終績效考核工作，但是實際結(jié)果卻并不盡如人意。高層管理者覺得最終考核結(jié)果沒有很好地區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣，不能為激勵和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù)；中層管理人員(尤其是職能部門)覺得考核指標量化不夠，不容易操作；員工覺得考核結(jié)果不能真實全面反映個人工作實績，不夠公平，直接影響了工作態(tài)度和情緒。

二、績效管理問題分析

1、理念存在差距，沒有正確認識績效管理的價值和地位。

   A行目前的績效考核工作主要是黨群人事部在牽頭來做，包括績效考核相關(guān)制度制定和指標的選擇，而高層領(lǐng)導無論在認識方面還是參與的程度都存在不足。因此黨群人事部制定的績效考核辦法主要是從崗位基本職責出發(fā)來考慮問題，考核目的主要是確定獎金的發(fā)放，各個層面員工考核周期考核指標和考核維度的確定跟全行的發(fā)展方向和目標結(jié)合不夠緊密，沒有更多地從提高銀行的競爭能力和銀行業(yè)的關(guān)鍵成功因素方面下工夫，因而無法讓績效考核工作真正對銀行的業(yè)績和競爭力提升起到應有的作用。

　　績效管理其實是將部門和個人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標相連接的一個過程，績效考核僅僅是其中的一部分。目前很多國內(nèi)企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃、績效回顧、績效評估有機結(jié)合的科學績效管理體系。A行的管理者，包括中高層領(lǐng)導，都僅僅把績效管理看作是一個人力資源管理工具，而沒有提到戰(zhàn)略的高度，沒有把它視為一個戰(zhàn)略管理工具。因而無法做到將員工的績效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標的緊密銜接。要做好績效管理，企業(yè)內(nèi)部各個層次的人員必須首先對績效管理的在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中的重要性和地位形成統(tǒng)一的認識。

  2、績效管理體系不完整，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效銜接。

目前A行在考核指標的選取上仍然缺乏科學性、系統(tǒng)性和完整性，部門的指標和全行的整體業(yè)績指標之間、崗位的指標和部門的整體業(yè)績指標之間沒有形成明確、量化的分解關(guān)系，更多的還是參考本部門歷史的數(shù)據(jù)，同時部門指標橫向之間缺乏有機的聯(lián)系。導致一部分部門和崗位，為了滿足局部和眼前的利益，為了完成自己的指標，而損害全行整體和長遠的利益，部門之間、崗位之間無法很好地形成合力，協(xié)作的困難同時也降低了運轉(zhuǎn)的效率。在考核指標下達以后，一線分行和儲蓄所在開發(fā)客戶、拓展業(yè)務的過程中，以及二線職能部門在相互協(xié)作過程中，都出現(xiàn)了上述的問題，加大了銀行運營的風險，降低了運行的效率。

　　績效管理如果不能堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效的支持。績效考核的導向性是通過績效考核管理辦法和關(guān)鍵績效指標體系來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的關(guān)鍵績效指標體系的設計，把企業(yè)的整體目標合理地分解為每個業(yè)務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，通過層層績效目標的實現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此必須建立全面平衡的績效指標體系，并及時根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況的變化進行動態(tài)調(diào)整。

　　3、針對績效管理的培訓工作非常有限。

由于A行推行績效考核的時間并不長，并沒有形成成熟的模式和方法，同時各級人員(包括黨群人事部相關(guān)人員)并沒有非常多的經(jīng)驗，因此在沒有外力幫助的情況下有關(guān)績效管理的培訓開展的非常有限，這直接降低了考核工作的效率，也增加了推行績效管理的難度。黨群人事部主要是把制度、文檔和表單下發(fā)到各個部門和單位，然后就是回收數(shù)據(jù)和統(tǒng)計，對于執(zhí)行和操作過程中出現(xiàn)的各種問題，受到理解程度、人手和精力的限制，基本上是采取被動等待的方式來解答問題，導致很多部門和員工意見很大。

除了各級管理人員對績效管理工作的正確認識以外，相應的培訓對于做好績效管理必不可少，必要的情況下可以借助外力，包括同行和中介服務機構(gòu)。對于中層管理人員，應當提供相應的績效管理的技能培訓，使其掌握必要的技巧以及針對不同績效結(jié)果的處理手段；對于人力資源管理部門的專業(yè)人員，應當提供專業(yè)的技術(shù)培訓，使得績效管理突破日常的人力資源管理工作的局限，更加關(guān)注實際的效果――企業(yè)和員工實際績效的改變，而不僅僅是過程管理和文檔、表單的管理；對于員工，應當提供績效管理理念、知識的培訓，使得員工在了解企業(yè)績效管理制度、流程、計劃和指標的基礎(chǔ)上，理解自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，明確自身的工作目標，實現(xiàn)企業(yè)引導的行為改變與績效提高。

　　4、考核制度的制定未能結(jié)合自身特點。

由于缺乏足夠的經(jīng)驗積累，A行目前的考核制度和管理辦法主要還是借鑒其它同類企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)本行的需要進行了有限的修改后就直接推行了，推行過程中出現(xiàn)了很多的問題。例如在考核周期的確定上，不同的領(lǐng)導對日常考核采用月考核還是季度考核、業(yè)務部門和職能部門是否采用同樣的考核周期等方面發(fā)生了很大的爭議；在考核主體上，關(guān)于主管領(lǐng)導考核還是360度考核的爭論也非常激烈；對于市場營銷人員(包括柜員和客戶經(jīng)理)除了業(yè)績指標還要考核哪些相關(guān)指標也有不同意見。實踐表明，受歷史、文化、人員等多種因素的制約，很多理想化的方式在A行很難行得通，比如360度考核，最后就變成了考核流于形式。

　　企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點和員工的素質(zhì)水平制定相應的績效管理辦法。在績效考核流程的制定、考核形式的選擇、考核周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應當充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。

　　5、在績效管理過程中溝通不足。

　　由于銀行業(yè)謹慎的特點和A行高度服從的企業(yè)文化，溝通在整個績效管理的過程中被弱化和忽視了。在制定績效管理制度和管理流程的過程中，主要是A行高層管理者和黨群人事部參與，而多數(shù)支行的負責人由于精力有限等原因，基本沒有參與意見；拿出方案以后，在選取考核指標、確定目標值和權(quán)重的過程員工參與的也很少，主要是主管副總和部門負責人商量確定；部門的負責人在考核過程中主要時間是在編寫報告、打分和填寫一大堆表格，和員工面談溝通的時間很少，很多績效面談都是在走形式，未能達到預期的效果。

　　溝通應當貫穿整個績效管理的過程。在企業(yè)設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，企業(yè)管理層內(nèi)部以及管理層與基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業(yè)的實際情況和各個層面的意見想法，才能夠得到可行的方案，最大程度減小實施的阻力。在績效考核執(zhí)行過程中，考核周期期初、期期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標和不斷的改進提高。