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管理核能第58講:什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

發(fā)布人:admin     發(fā)布時(shí)間:2023-11-02 16:02

什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

前幾年國內(nèi)流行阿米巴經(jīng)營(yíng),很多企業(yè)趨之若鶩,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本著名管理學(xué)家稻盛和夫倡導(dǎo)并成功實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理辦法。由稻盛和夫創(chuàng)建的京瓷公司和KDDI(日本第二大電信運(yùn)營(yíng)商)都最終成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)。稻盛和夫接手經(jīng)營(yíng)陷入困境的日航公司并導(dǎo)入阿米巴后,成功的讓其重新復(fù)活,更增加了阿米巴的神秘色彩。
阿米巴管理模式是量化賦權(quán)管理模式,基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理,將大公司平臺(tái)拆分成若干小的單元,每個(gè)小的單元就是一個(gè)阿米巴,每個(gè)部門是一個(gè)阿米巴,甚至把大的部門拆成小組阿米巴。在國內(nèi)最常見的阿米巴模式是公司將前臺(tái)作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部和后臺(tái)服務(wù)的財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部、后勤保障部等都做成阿米巴。各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心,自主經(jīng)營(yíng),自行制訂計(jì)劃,獨(dú)立核算,持續(xù)自主成長(zhǎng),讓每一個(gè)員工成為主角,全員參與經(jīng)營(yíng),讓企業(yè)與員工形成事業(yè)共同體。將整個(gè)公司的所有員工都激活、激勵(lì)起來,在公司內(nèi)部形成一種創(chuàng)業(yè)的生態(tài),達(dá)到公司員工自下而上的激勵(lì)效果,依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造高效益的目的。阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心思想是:敬天愛人,共筑企業(yè)與員工的長(zhǎng)期美好。
單獨(dú)學(xué)習(xí)阿米巴的管理辦法,沒有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)做基礎(chǔ),會(huì)很難取得預(yù)期的成功。很多企業(yè)紛紛導(dǎo)入阿米巴,但成功的不多,并沒有因此帶來預(yù)期的成長(zhǎng)及盈利的提升,人力成本也沒有因此而下降。原因是多方面的,最重要的一個(gè)原因就是日本的企業(yè)與中國的企業(yè)文化環(huán)境不一樣,日本的企業(yè)為終生雇傭制,員工沒有生存的后顧之憂,員工流動(dòng)也少。
值得說明的是,阿米巴作為管理方法來講,并沒有太多獨(dú)特之處,只不過將公司各個(gè)單元都作為利潤(rùn)單元,需要核算模擬利潤(rùn),轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定給管理增加了很大的成本,也會(huì)帶來很多問題。
從管理角度來講,無論利潤(rùn)單元、成本單元、費(fèi)用單元,將其作為整體進(jìn)行管理和激勵(lì),使用本書團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的思想,與其簽訂目標(biāo)責(zé)任書,明確責(zé)權(quán)利,只要考核做的好,激勵(lì)做到位,員工的積極性一樣能發(fā)揮出來,激勵(lì)員工自我賦能,最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的目標(biāo)。
前幾年國內(nèi)流行阿米巴經(jīng)營(yíng),很多企業(yè)趨之若鶩,啟用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必須要以下幾個(gè)前提,企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)衡量評(píng)估,分析利弊得失。
第一,公司有完善的企業(yè)文化。公司需要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的抓企業(yè)文化建設(shè),企業(yè)內(nèi)部員工要有一致的使命、愿景和統(tǒng)一的行動(dòng)指南,如果沒有相應(yīng)的文化為紐帶盲目導(dǎo)入阿米巴,會(huì)導(dǎo)致相互爭(zhēng)奪資源,出現(xiàn)內(nèi)耗。
第二,良好的人才培養(yǎng)機(jī)制。由于阿米巴模式的推行,企業(yè)面臨人才快速培養(yǎng)的需求,所以要有系統(tǒng)的人才復(fù)制機(jī)制,加強(qiáng)職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)打造,促使達(dá)到阿米巴所需要的員工能力素質(zhì)要求。
第三,要有清晰的商業(yè)模式和具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)。選擇啟用阿米巴的公司需盈利且處在公司的上升期。如果公司不盈利啟用阿米巴,會(huì)有公司規(guī)避責(zé)任的嫌疑,員工會(huì)內(nèi)心抵觸,達(dá)不到較好的收益,注定會(huì)失敗。
第四,完整公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化體系。實(shí)施阿米巴模式必須要有完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化體系并將數(shù)據(jù)適當(dāng)公開,預(yù)算和核算體系清晰全面,有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)做支撐。
第五,成熟的運(yùn)營(yíng)管控體系。實(shí)施阿米巴一定要在運(yùn)營(yíng)體系較成熟的前提下,如負(fù)責(zé)質(zhì)量全面管理的質(zhì)量管理體系,負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的計(jì)劃管理體系,以經(jīng)營(yíng)機(jī)制為核心的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)體系等。統(tǒng)一指揮和各級(jí)管理結(jié)合,有各方面專業(yè)化管控手段和方法。沒有這些做基礎(chǔ),貿(mào)然推進(jìn)將存在較大風(fēng)險(xiǎn),甚至存在失敗的可能。
第六,各個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立核算。啟用阿米巴要實(shí)施各個(gè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立核算。對(duì)于沒有直接業(yè)績(jī)產(chǎn)生的服務(wù)部門無疑就會(huì)要用“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”,這會(huì)增加企業(yè)的管理成本。同時(shí)這個(gè)價(jià)格大多是由公司制定,作戰(zhàn)單元阿米巴享受其服務(wù)的過程中如果服務(wù)和產(chǎn)品不滿意,而且價(jià)格比外部?jī)r(jià)格還高的情況下,作戰(zhàn)單元的阿米巴就可能會(huì)啟用外部服務(wù)而不使用公司內(nèi)部的服務(wù),很容易造成企業(yè)內(nèi)部矛盾,這樣反而造成了公司整體損失。對(duì)于職能管理部門的阿米巴要慎重啟用,這些部門主要職責(zé)是做好專業(yè)支持服務(wù),其價(jià)值體現(xiàn)在公司整體利潤(rùn)增值中,應(yīng)該在公司整體超額利潤(rùn)中給予其獎(jiǎng)勵(lì),而不是硬要做成阿米巴。
內(nèi)容摘自趙國軍老師著作《管理核能》:如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。


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