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創(chuàng)業(yè)公司績效考核二三事: 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2020-03-10 15:19; 創(chuàng)業(yè)之初，組織的全部精力幾乎都集中在業(yè)務拓展上，老板想的是“如何讓企業(yè)活下來，其他都可睜一只眼閉一只眼”。賺來第一桶金后多數(shù)情況是“平均分配不能虧待兄弟”，企業(yè)逐漸趨于平穩(wěn)后老板們往往會意識到“必須馬上做考核，必須通過績效考核激活組織，激勵高價值員工，淘汰低價值員工”。但，績效考核從何下手呢，往往是沒有頭緒！今兒來聊一聊創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何做績效考核。首先一起來看看創(chuàng)業(yè)期企業(yè)在績效考核中各種“坑”
一、績效考核的常見誤區(qū)及陷阱
1、績效考核就是挑員工毛病，想辦法扣錢
很多企業(yè)認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束、控制員工的手段,通過績效考核給員工增加工作壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)甚至盲目地采用末位淘汰制，對績效考核不合格的員工進行末位淘汰。按照這樣的初衷做績效考核，一定會遭到員工的抵制，績效考核不可能取得預期效果。
實際上績效考核是為了正確評估組織或個人的績效,以便有效地進行激勵,是績效管理最重要的環(huán)節(jié)。管理者該如何改變上述的錯誤認知呢？
（1）加強績效宣貫，使員工認識到績效考核的好處。
（2）加強績效管理工具、方法和技巧的培訓。對各級管理者加強有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓,使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應用等環(huán)節(jié)的工作落到實處。
2、績效考核是人力資源部的事，與其他部門無關(guān)
持“績效考核是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù),甚至某些企業(yè)決策領(lǐng)導都這么認為。人力資源部門只是組織、協(xié)調(diào)部門,各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者),又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。對管理者進行管理尤其績效管理的有關(guān)工具、方法和技巧的培訓,提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平非常重要。其次，管理者應對員工進行思想灌輸,使他們改變“大業(yè)務員”的思維定式,認識到管理以及考核的重要性。
3、過于癡迷量化考核
很多企業(yè)績效考核最終失敗都是量化指標應用出問題，過去癡迷量化考核就是最典型的一個問題。以下是一個真實案例：某公司對行政人事部的考核指標。
服務滿意率98%,力爭100%；會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率100%；行政人事部人員都要會寫公文,選拔、培養(yǎng)后備人員2-3人,選拔、培養(yǎng)文秘人員3-4人;預算內(nèi)費用降低10%；檔案及時歸檔率95%,完好率100%；重大治安消防事故為0；招聘、培訓完成及時率100%；關(guān)鍵崗位人員流失率低于1%。
從該案例中不難看出,企業(yè)的績效考核進入了一個誤區(qū)——癡迷量化考核，績效考核不是績效統(tǒng)計,一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性,根據(jù)實際情況的變化對被考核者做出客觀、公正的評價。
除了定量指標外,定性指標、過程指標從本質(zhì)上來講都是軟性指標,這其中都涉及考核人的主觀判斷,但并不影響這些指標的使用,如果這些指標與定量指標結(jié)合使用,績效考核會獲得更高的效度。
那么避免上述誤區(qū)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)如果系統(tǒng)推進績效考核呢！
二、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)績效考核錦囊
目前企業(yè)管理，包括績效管理面臨的最大難題是，外部環(huán)境越來越不確定性，那種以注重結(jié)果為前提的管理方式遇到了極大的挑戰(zhàn)。對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，這種挑戰(zhàn)更大，因為外部環(huán)境變化是不確定性的，而員工能力素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需要是短期難以解決的問題。解決這些問題的關(guān)鍵是做好關(guān)鍵業(yè)績考核，在注重結(jié)果的同時，關(guān)注過程控制。以下幾點非常重要
（一）選對關(guān)鍵業(yè)績指標——結(jié)果指標和過程指標要均衡
科學合理的績效考核指標是績效考核結(jié)果有效的基礎(chǔ)，績效考核指標設(shè)計是績效管理體系設(shè)計的一個重要環(huán)節(jié)。水木知行關(guān)鍵業(yè)績指標體系由權(quán)重指標和非權(quán)重指標組成，如圖所示。

關(guān)鍵業(yè)績考核指標體系

1、權(quán)重指標
權(quán)重指標反映部門或崗位的核心價值，體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，使部門和員工向組織期望的方向努力，權(quán)重指標分為過程指標和結(jié)果指標,前者用于評估被考核者的工作過程行為,適用于目標任務完成情況的考核；后者用于評估被考核者的工作結(jié)果,結(jié)果指標又分為定量指標和定性指標。為了體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向,權(quán)重指標不宜選擇太多,否則會沖淡最核心指標的權(quán)重。
2、非權(quán)重指標
非權(quán)重指標考核的事項一般不是常規(guī)工作,如果將其作為權(quán)重指標考核,會給績效考核的導向帶來影響,但事項的發(fā)生對組織和部門戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)又具有重大意義和影響,因此對這類指標的考核采取不占權(quán)重的形式。非權(quán)重指標包括否決指標、獎勵指標和獎懲指標。
常規(guī)日常工作，也可以采取非權(quán)重指標的形式，日常工作中出現(xiàn)重大失誤或者屢次錯誤，可以用非權(quán)重指標直接扣分。
（二）確定指標形式，用對考核標準
1、定量指標
對于反映工作結(jié)果的結(jié)果指標,若這個指標可以明確定義并能精確衡量,可以確定出數(shù)量化績效目標,績效數(shù)據(jù)信息準確并且獲得成本有限,就采用定量指標。
定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如產(chǎn)值，相對量指標如生產(chǎn)計劃完成率。如何對定量指標進行評價標準的設(shè)計和說明？我們舉例來說明。

定量考核指標設(shè)計示例

2、定性指標
對于反映工作結(jié)果的結(jié)果指標,如果這個指標可以明確定義,但精確衡量成本過高，績效目標難以量化,就采用定性指標。
定性指標與定量指標的差別在于，績效目標是定性的描述而不是定量的精確數(shù)字。如案例所示“經(jīng)營業(yè)務統(tǒng)計上報”，就是定性指標。

定性指標設(shè)計示例

3、過程指標
過程指標根據(jù)主要工作流程控制點行為特征來進行描述，以評估表的形式得出評價標準。如“渠道管理”指標及其評價標準。

4、非權(quán)重指標
對于非常規(guī)工作或者對戰(zhàn)略導向意義不大的常規(guī)工作的結(jié)果指標,若事件發(fā)生對組織影響重大,可以考慮采用非權(quán)重指標形式,然后再根據(jù)工作結(jié)果對組織目標實現(xiàn)的正面或負面影響,設(shè)計否決指標、獎勵指標和獎懲指標。
考核的一般不是常規(guī)工作，卻是重要事項。該類指標包括否決指標、獎勵指標、獎懲指標。否決指標用于對一些重要提前事項（必須完成的事項或不能發(fā)生的事項）的考核，如質(zhì)量事故、安全事故等。獎懲指標用于地某些既要獎勵又要懲罰的事項的考核，如責任客戶投訴次數(shù)，員工工傷等指標。

（三）確定績效考核者以及績效信息提供者——確保績效考核落地的基石
1、績效考核者和信息提供者
定由誰負責進行考核,一般情況下可以采取自上而下法進行,考核者可以是直接上級、跨級上級、其他職能部門等。對于某些指標,考核者可以是一個人;對于某些指標，考核者可以是多個,每個占有一定的權(quán)重。
對于實行360度考核的企業(yè),考核者是被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶等，每個人占有同樣的權(quán)重,也可以占有不同的權(quán)重。
由誰負責提供績效考核數(shù)據(jù)信息是設(shè)計績效考核指標時需要慎重考慮的因素,如果績效考核信息不準確,績效考核就無法進行。保證績效考核數(shù)據(jù)的準確、公平、公正性，是績效考核取得成效的關(guān)鍵。
2、關(guān)鍵業(yè)績指標有效的五要素
（1）明確的( Specific)
績效考核指標應該是具體、明確的而不是抽象的,考核指標應該是具體的工作結(jié)果或工作行為。評價標準應該是具體的而非抽象的,評價標準應定義準確,不能含糊不清。
（2）可衡量的( Measurable)
績效指標是數(shù)量化或者行為化的,前者應該可以明確定義和衡量,衡量可以是精確計量
,也可以是數(shù)據(jù)調(diào)查、抽查、檢查等統(tǒng)計意義上的衡量,或是工作發(fā)生差錯次數(shù)的計量;后者可以準確描述,關(guān)鍵控制點行為特征應該能夠清晰表達。
（3）可獲得的( Attainable)
績效考核數(shù)據(jù)信息可以有效獲得;如果考核者無法獲得績效考核數(shù)據(jù)信息,或者獲取考核數(shù)據(jù)信息要花費很大的成本,那么這樣的考核指標也不具備可操作性。例如,某客戶對質(zhì)量主管的月度績效考核指標是“本部門資料的保存”,評價標準是“本部門各種資料保存完整率達95%以上,歸檔率達100%,否則此項扣5分。”資料保存完整率、歸檔率無法計算一一分母無法獲取,分子也很難獲取,即使能獲取,也要花費很大成本，因此這個考核指標也不具備可操作性。
（4）相關(guān)的( Relevant)
績效考核結(jié)果應該是被考核者的行為或結(jié)果,也就是說被考核者可以決定或者影響著
績效考核指標的達成。如果績效考核結(jié)果與被考核者無關(guān),或者被考核者不能控制或影
響,那么就不是合理、可行的績效考核指標。
（5）有時限的（Time-bound）
績效考核是一段時間內(nèi)工作的績效，如果目標沒有確定的時間期限，則不具有可操作性；要盡量避免使用“盡快”“較快”等模糊的時間概念，而應給出清晰的時間限制。
三、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)績效考核的注意事項
1、考核周期要合理
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，重要的是讓員工養(yǎng)成有績效管理的行為習慣，所以在考核周期的設(shè)置上，不宜過長，一般以一個季度作為一個考核周期比較好。考核周期不能太短，周期太短，員工和人力部門往往疲于考核，績效考核易于流于形式。若考核周期太長，員工可能已經(jīng)忘記了有績效管理這件事，得不到員工重視；其次，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)面臨的變數(shù)更多，業(yè)務方向和重點任務調(diào)整頻繁，因此考核周期不宜過長。
2、關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)量要少而精
有的企業(yè)考核指標很多,每項指標3-5分,即使最重要的事項出現(xiàn)重大失誤,可能最終考核還是會在90分以上。一般地,對部門考核關(guān)鍵業(yè)績指標(不占權(quán)重的考核指標除外)不宜超過8-10個,對崗位考核關(guān)鍵業(yè)績指標(不占權(quán)重的考核指標除外)不應超過8個。
3、結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合
工作產(chǎn)出是某項活動的結(jié)果,如果結(jié)果可以用數(shù)量來衡量,那就選用結(jié)果指標。如果結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時,可以考慮考核工作過程中的關(guān)鍵行為,這樣的指標一般是過程指標。
4、獎懲形式靈活
獎罰方式可以比較靈活。如獎勵方面，可以進行物質(zhì)獎勵（團建費用等），也可以獎勵假期（允許調(diào)休多少天等）。而在罰的方面，一般不建議將扣員工工資作為懲罰方式，否則容易引起員工的反感和抵觸，總而言之，要綜合運用好不占權(quán)重的指標，讓被考核者一直感覺菠蘿卜和大棒就在眼前。

該文章內(nèi)容根據(jù)趙國軍著《薪酬設(shè)計與績效考核全案》一書整理。; 上一篇：創(chuàng)新頭腦風暴七步法下一篇：如何進行績效管理現(xiàn)狀診斷

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創(chuàng)業(yè)公司績效考核二三事