人力資源管理咨詢案例
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某國際貿易有限公司薪酬績效管理咨詢項目案例
- 發布人：admin 發布時間：2021-04-25 14:36
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最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
一、項目背景
最新管理知識和經驗請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進企業發展一書。
某國際貿易有限公司于2000年登記成立，是北京市政府直屬企業北京國際技術合作中心（BITCC）的控股公司。該公司是集自營進出口﹑代理進口和保稅進口的綜合類專業外貿公司，具有海關A級企業資質認證，長期為SIEMENS、GE、HEIDELBERG等公司提供進出口代理服務，是SCHENKER中國北方區的戰略合作伙伴。面對國家貿易政策的變化，進口代理業務市場開放競爭，公司領導層認識到現有“養老文化”特點濃重的薪酬績效體系，不利于提高員工開拓市場的積極性，不利于人才的新陳代謝，因此邀請水木知行管理咨詢團隊，為公司薪酬績效體系進行優化提升。
二、公司管理現狀
水木知行項目組與公司高管人員、中層管理人員、人力資源管理人員進行了一對一深度訪談，結合對企業近三年的經營管理情況、未來戰略發展規劃和人力資源各項制度等資料的研討，對目前薪酬績效管理癥結分析及成因追溯，診斷企業人力資源管理存在以下方面問題：
1、工資體系
現有體系根據員工個人學歷、專業、工作經驗、技能等因素計算得出的匹配度進行定薪，沒有體現崗位特點和崗位層級的區別，而且按現有計算方法，匹配度基本上達不到滿分，傳遞給員工始終是不勝任的消極導向。員工工資的升降級與個人的績效沒有關系，與開拓市場、提高市場競爭力的發展目標要求不符。
2、薪酬管理
固定工資比重過大?，F有薪酬構成中除年度獎金為浮動工資外，基本工資、崗位工資、年功工資、福利補貼均為固定部分。薪酬體系不具備發揮獎優罰劣、多勞多得激勵作用的結構基礎。年功工資成為區分同崗位員工收入差距的重要因素，公司沒有樹立起內部競爭的氛圍，員工以“養老”狀態在企業生存。薪酬管理采用密薪方式，干部員工不能知曉和正確理解公司薪酬政策，造成對體系公平性的猜疑。近幾年，公司連續采用普漲的方式，逐年提高員工工資水平，由于沒有根據業績進行區分，因此并沒有達到預期的激勵效果。
3、績效管理
公司分半年、全年對員工進行考核，考核周期較長，不利于對過程的管理控制。同時，只針對各崗位員工進行考核，缺少對部門或業務團隊的考核，無法將團隊業績與個人業績相關聯。員工全年考核結果與個人年度獎金掛鉤，但掛鉤規則不明確。部門或團隊負責人不清楚給下屬考核打分對其本人工資的影響，因此喪失了績效考核作為一項管理工具的意義。在年度收入中，績效對員工收入的影響小，與員工工資晉（降）級無關聯。
三、解決思路
1、建立崗位績效工資體系
應用水木知行3pm薪酬體系模型，水木知行項目組為公司搭建了完整的崗位績效工資體系。根據崗位評價結果，依據崗位價值分布、市場人才價值水平，設計崗位工資標準，搭建起與市場接軌的人才進出通道，為公司未來人才引進和流動架橋鋪路。工資等級的確定體現員工個人在專業技能、年功資歷、學歷匹配度等方面的差距。在工資構成中設立績效工資部分，與績效考核結果掛鉤兌現。另外，建立起以業績為導向的工資升降級機制。全面發揮薪酬體系的激勵作用、解決公平問題，并傳遞出公司鼓勵績優、認可價值的管理理念。
2、完善績效考核體系
完善設計公司層面、職能部門與業務部門層面、崗位層面的分級考核體系，搭建關鍵指標的逐層分解、經營壓力的逐層傳導機制，協調平衡一線部門與輔助部門的績效貢獻關系。合理設計績效考核周期，建立季度考核與年度考核，考核結果與季度績效工資、年度績效工資掛鉤。系統化設計績效考核體系，明確各級人員的考核責任，使被考核人熟知自個人的考核指標及獎罰規則，幫助部門或團隊負責人使用好績效考核管理工具，提高團隊管理效果，幫助公司識別出各崗位的有價值員工。
四、項目主要成果
《公司薪酬管理制度》
《崗位序列層級設計》
《崗位評價報告》
《基準工資等級檔序表》
《績效考核管理制度》
《績效考核與獎金兌現實施管理辦法》
《業務部門年度目標責任書》
《各部門季度關鍵績效指標》
《各崗位季度關鍵績效指標》
《中高層能力素質評價表》
《部門滿意度考核評價表》
五、項目實施效果
成果提交并得到公司高管班子成員一致認可后，水木知行項目組對公司中層以上干部、關鍵崗位員工進行了體系宣貫和培訓，指導人力資源部順利完成了薪酬套改和業務部門年度目標責任書的簽訂、一季度各部門、各崗位的績效考評工作。在公司總經理的大力推動下，公司于第二季度將績效考核納入了信息化建設，實現線上打分，自動化薪酬計算，提高管理效率的同時，將新薪酬績效管理體系全面融入了日常運營管理之中。
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