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普華永道思略特對企業(yè)高管的一次全球調研顯示，超過一半的受訪者認為其所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，并且有三分之二的受訪者表示企業(yè)并不具備執(zhí)行這些戰(zhàn)略的能力。

懷著對上述調研結果的疑惑，普華永道思略特對亞馬遜、蘋果、西麥斯、丹納赫、菲多利（百事旗下的零食業(yè)務）和海爾等能夠彌補戰(zhàn)略和執(zhí)行之間那道鴻溝的杰出企業(yè)進行了研究。

研究成果令我們感到吃驚：在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實踐方式。相反，這些企業(yè)的負責人在五個管理行動上另辟蹊徑并且做得極為出色。

第一，這些企業(yè)忠于企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權的多種市場機會。相反，這些企業(yè)清楚地認識到自己在哪些領域做得出色，制定了切實的價值主張，打造起能夠長期持續(xù)的獨特能力。

第二，許多管理人員認為，應該遵循業(yè)內的最佳實踐，并將外部對標視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略落實至日常。它們針對自身情況設計并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應用。

第三，解決執(zhí)行問題的另一種標準業(yè)務實踐方式是架構調整：改變組織架構，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會被視為一種阻礙。但我們研究的企業(yè)卻拒絕進行顛覆性的組織架構重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過企業(yè)文化而不是結構變化來推動變革。

第四，常規(guī)的企業(yè)可能會嘗試開展全方位的成本削減，從而實現全面的精益化。但我們研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。它們從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時削減其他方面的投資。

第五，這些企業(yè)并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應對外部變化，相反，它們通過創(chuàng)造所希望看到的變化來塑造未來。

企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規(guī)，更多地是因為注重于企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，例如：我們想成為怎樣的企業(yè)？我們的價值主張是什么？同時，他們對執(zhí)行的核心問題也同樣關注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色？我們還需要建立起哪些能力？我們如何構想、建設和推廣這些能力并加以應用？

他們無時無刻不在考慮這些問題，并且不斷與團隊溝通，從而使得戰(zhàn)略和實施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自建立起的制勝權，即憑借優(yōu)于競爭對手的能力在市場中開展競爭。

這五個管理行動也許不是通向成功的唯一途徑，卻是我們認為能夠彌補從戰(zhàn)略到實施間鴻溝的不二之選，而且看起來并沒有其他途徑能夠帶來類似的長遠成功。

來源：普華永道思略特