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最新管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)見(jiàn)趙國(guó)軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵(lì)及績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書(shū)。

普華永道思略特對(duì)企業(yè)高管的一次全球調(diào)研顯示，超過(guò)一半的受訪者認(rèn)為其所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，并且有三分之二的受訪者表示企業(yè)并不具備執(zhí)行這些戰(zhàn)略的能力。

懷著對(duì)上述調(diào)研結(jié)果的疑惑，普華永道思略特對(duì)亞馬遜、蘋(píng)果、西麥斯、丹納赫、菲多利（百事旗下的零食業(yè)務(wù)）和海爾等能夠彌補(bǔ)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間那道鴻溝的杰出企業(yè)進(jìn)行了研究。

研究成果令我們感到吃驚：在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實(shí)踐方式。相反，這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人在五個(gè)管理行動(dòng)上另辟蹊徑并且做得極為出色。

第一，這些企業(yè)忠于企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長(zhǎng)的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場(chǎng)機(jī)會(huì)。相反，這些企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定了切實(shí)的價(jià)值主張，打造起能夠長(zhǎng)期持續(xù)的獨(dú)特能力。

第二，許多管理人員認(rèn)為，應(yīng)該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐，并將外部對(duì)標(biāo)視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)至日常。它們針對(duì)自身情況設(shè)計(jì)并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨(dú)特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應(yīng)用。

第三，解決執(zhí)行問(wèn)題的另一種標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)實(shí)踐方式是架構(gòu)調(diào)整：改變組織架構(gòu)，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會(huì)被視為一種阻礙。但我們研究的企業(yè)卻拒絕進(jìn)行顛覆性的組織架構(gòu)重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過(guò)企業(yè)文化而不是結(jié)構(gòu)變化來(lái)推動(dòng)變革。

第四，常規(guī)的企業(yè)可能會(huì)嘗試開(kāi)展全方位的成本削減，從而實(shí)現(xiàn)全面的精益化。但我們研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。它們從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對(duì)最重要的少數(shù)能力的投入，同時(shí)削減其他方面的投資。

第五，這些企業(yè)并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應(yīng)對(duì)外部變化，相反，它們通過(guò)創(chuàng)造所希望看到的變化來(lái)塑造未來(lái)。

企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規(guī)，更多地是因?yàn)樽⒅赜谄髽I(yè)戰(zhàn)略的核心問(wèn)題，例如：我們想成為怎樣的企業(yè)？我們的價(jià)值主張是什么？同時(shí)，他們對(duì)執(zhí)行的核心問(wèn)題也同樣關(guān)注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色？我們還需要建立起哪些能力？我們?nèi)绾螛?gòu)想、建設(shè)和推廣這些能力并加以應(yīng)用？

他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在考慮這些問(wèn)題，并且不斷與團(tuán)隊(duì)溝通，從而使得戰(zhàn)略和實(shí)施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來(lái)自建立起的制勝權(quán)，即憑借優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力在市場(chǎng)中開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

這五個(gè)管理行動(dòng)也許不是通向成功的唯一途徑，卻是我們認(rèn)為能夠彌補(bǔ)從戰(zhàn)略到實(shí)施間鴻溝的不二之選，而且看起來(lái)并沒(méi)有其他途徑能夠帶來(lái)類(lèi)似的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功。

來(lái)源：普華永道思略特