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我國家族企業經營年限平均為8.8年，一半以上的（59%）企業成立于2001年之后。

相比歐美發達國家那些已經傳承到了第四代，甚至第五代的家族企業，我國很多的家族企業還處于嬰幼兒時期，在管理手段和制度建設上存在很多不成熟、不完善的地方，在人力資源管理領域，特別是員工激勵方面問題尤其突出。

家族企業用人與激勵機制存在的缺陷主要集中在缺乏科學、合理的依據；缺乏持久性、體系化；激勵機制平均化；激勵手段單一化等幾個方面。

家族企業的員工構成變得日趨復雜，因此家族企業的員工類別不能簡單地從管理者和基層員工的角度來進行劃分。信任度和入企年限可以作為員工類別劃分的兩個維度，企業可據此設計不同的激勵機制。

1、高信任度、入企時間長

這一類別的員工主要是指在企業創始之初就進入企業，參與了企業的創業過程，并且與創業者有著極為親密的血緣或者親緣關系的員工。

這類員工通常擔任著家族企業中的重要職位，掌控著核心的權利，對企業有著較大的影響力。因此金錢、物質、地位的吸引力對于他們來說并不大，他們更注重自我實現的需要。

此外，這類員工通常負責企業某一方面工作，長年累月從事單一重復的工作，會產生對工作的倦怠感，因此這類員工比較傾向于通過知識的更新與工作內容的調整得到自我價值的提升。

針對這類員工的需求，為了提高工作的熱情和動力，可采取工作激勵，把工作本身作為激勵的手段。

一是使工作豐富化，這樣做可以減少工作的單調性；

二是使工作具有建設性和挑戰性，在工作中獲得滿足感和成就感；

三是針對這類員工旺盛的學習需求，對他們進行有針對性的培訓。

還要特別強調的是，這類員工由于直接參與了企業的創立，當其工作激情逐步減退，知識與能力不能與時俱進，而且又因身居要職而居功自傲時，要想激發他們工作的熱情，提高他們工作的績效，就要給他們施以一定的壓力，建立激勵約束機制——退出機制。

2、高信任度、入企時間短

這類員工多為家族企業創業成員的子女，由于家族企業創始人通常都很注重子女的教育，因此這類員工一般經歷了比較系統的專業知識培訓，但由于年紀輕，閱歷淺，實戰經驗遠遠不足。

這類員工通常會承擔一些重要部門的二、三線管理工作。對于他們來說，希望的是盡快在工作中作出成績、樹立威信、獲得認可，從而獲得職位的晉升以及更多的實權，最終進入核心管理層，成為新一代掌門人。

對于他們的激勵，應考慮到避免讓其他員工產生不公平感，因此應該重精神激勵而輕物質激勵。對于物質方面的激勵，可采用激勵性信托，即授予人（創始人）根據激勵性信托的條款，對受益人（子女）所實現的被期望行為或目標予以金錢或股權獎勵，其金額可以與受益人創造的單位價值相掛鉤，從而加強這些“含著金鑰匙”長大的子女的工作觀念與動力。

在精神激勵方面，根據工作業績，可考慮采用授權，讓其獲得更多權力的同時承擔更多的責任。另外，給他們創造一些參與決策的機會，讓他們在一些重要的會議上提出個人意見，樹立個人威信與影響力，實現渴望被尊重的需要。

3、低信任度、入企時間長

這一類員工進入家族企業時間較長，有可能在企業創立時已經進入了企業，對企業的經營環境比較熟悉。他們可謂勞苦功高，在企業中的地位與影響力僅次于創業者，工資收入較高，福利待遇比較完善，但由于他們與創業者的非血緣、親緣關系，隨著企業發展，信任沖突、信任危機逐漸浮出水面。對于這些“元老型”的員工，他們更希望能夠得到充分的信任。

要想激發這些員工的工作熱情，就要滿足他們渴望被信任的需求，增強他們對企業的歸屬感。被信任感首先源于公平感，根據業績考評結果，激勵與懲罰要一視同仁。在激勵方面，應注重精神激勵，采取民主激勵的方式，讓他們切實參與到核心的管理決策中。

另外，企業可以給他們提供教育、培訓的機會，幫助他們渡過知識、技能落伍過時的困境，提高他們處理工作的能力和效率。

4、低信任度、入企時間短

這一類別的員工通過與企業簽訂正式的勞動合同與企業建立聯系，與企業維持的是一種基于制度信任的關系。這類員工既包括普通的基層員工，也包括高級管理人才。

對于基層員工而言，他們希望得到一份付出與回報等價、收入滿意的工作，同時也希望得到領導的賞識與信任，受到其他員工的認可和尊重。針對基層員工的需求，對他們應采取物質激勵為主，精神激勵為輔的策略。在物質激勵方面，應在保證公平性原則的前提下，根據工作業績與能力支付給員工合理的報酬，另外，在精神激勵方面，應突出人文關懷，滿足員工對尊重的需要。

對于高級管理人才而言，他們通常具有比較專業的知識和豐富的管理經驗，他們希望在得到豐厚報酬的同時實現自身的價值。從企業的角度，聘用高級管理人才，一方面看重的是能力，而另一方面更看重的是忠誠。針對高級管理人才的需要，以提高他們對企業的忠誠度、激發他們對企業的使命感為前提，對他們實施精神激勵為主，物質激勵為輔的激勵機制。

在傳統的激勵方式如推行年薪制、持股、股票期權等基礎上進行創新。也可采取信任激勵，很多家族企業在聘用高級管理人員時由于擔心企業核心機密外泄，刻意避諱讓其參與重要的核心決策，由此這些員工感覺被架空、被猜忌、不被重用。

為了避免出現攤薄大股東股權的情況，可以考慮對高級管理人才使用虛擬股票的激勵模式，即一旦其實現了企業設定的業績目標，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但虛擬股票不得買賣、不享受表決權，一旦離開公司時，這些“股票”便會自動失效。

來源：企業管理雜志