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本篇文章是我做股權(quán)激勵(lì)的總結(jié)，分為：前言、什么是干股激勵(lì)、為什么做干股激勵(lì)、如何做干股激勵(lì)、干股激勵(lì)操做過程中要注意的法律問題等五大部分。

前言

機(jī)制比人才重要

不久前我在客戶那里做了一個(gè)股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)場動員會，有店長、前廳經(jīng)理、大廚、主管人員等40余人。我們探討一個(gè)話題：“在一個(gè)企業(yè)里面人才是不是最重要的要素？”

人才是企業(yè)最重要的要素？還是中國人，為什么30年前的中國和30年后的中國發(fā)生了翻天覆地的變化？什么變化了呢？是利益分配的機(jī)制變化了。我由此得出一個(gè)結(jié)論，在企業(yè)里面，人才是重要的要素，但更為重要的是企業(yè)的利潤分配機(jī)制，如何用更好的機(jī)制把人才團(tuán)結(jié)起來？因?yàn)楹玫臋C(jī)制可以讓壞人變好，壞的機(jī)制可以讓好人變壞。

有恒產(chǎn)者有恒心

在企業(yè)里面，為什么老板操心，沒有白天沒有黑夜，沒有休息日工作日之分，員工為什么操心不夠呢？

父母照看孩子，很用心，而讓保姆照顧孩子，為什么父母不放心嗎？為什么呢？誰的孩子誰操心。我的結(jié)論——有恒產(chǎn)者有恒心。這個(gè)企業(yè)是老板自己的還是和員工共有的？產(chǎn)權(quán)決定員工在企業(yè)里所起得角色，員工是打工者、被雇傭者還是企業(yè)的主人、股東，地位不一樣，員工動力也不一樣。誰的企業(yè)誰操心，你的企業(yè)又是誰的呢？

格局決定結(jié)局

老板做企業(yè)的格局決定結(jié)局。老板是把自己定義為小生意人，只做一個(gè)小店，還是把企業(yè)做成一個(gè)平臺，讓更多的人在平臺上受益。企業(yè)家有什么樣的胸懷，什么樣的格局，決定企業(yè)的未來。阿五黃河大鯉魚的使命復(fù)興豫菜，把黃河大鯉魚推向全世界，扛著豫菜復(fù)興的大旗。這樣的格局，自然能引領(lǐng)員工往前走。

為什么要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

1、股權(quán)激勵(lì)是大勢所趨、時(shí)代必然

股權(quán)激勵(lì)是時(shí)代發(fā)展的必然，不是想不想做，而是不得不做。越來越多的企業(yè)都在做股權(quán)激勵(lì)，你的對手都在做，如果你不做，勢必會造成人才的流失。大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新時(shí)代，企業(yè)對人的智力創(chuàng)新依賴越來越大。一個(gè)好的創(chuàng)意可能就能融來巨額資金，如“e袋洗”、“滴滴打車”，智者為王年代，創(chuàng)造性越來越重要，股權(quán)能激發(fā)人的創(chuàng)造性，讓員工從要我做事，變成我要做事。

2、人性使然，越來越的企業(yè)主選擇事業(yè)合伙人制

事業(yè)合伙人的概念影響越來越多人的觀念，更多的人愿意把企業(yè)做成平臺，讓更多有能力的人在這個(gè)平臺上共同創(chuàng)造成果。越來越多的人選擇共同創(chuàng)業(yè)而不僅僅是給別人打工。中國人有老板情結(jié)，寧為雞頭不為鳳尾，每個(gè)人都想在平臺上體現(xiàn)自己的價(jià)值。

采用股權(quán)激做大做強(qiáng)的企業(yè)越來越多，阿里巴由馬云率領(lǐng)的18羅漢，起步資金50萬元，是大家兌的，這是合伙創(chuàng)業(yè)，采用的是干股+銀股的方式；小米，雷軍帶領(lǐng)7個(gè)牛人共同創(chuàng)業(yè)，僅用5米，價(jià)值450億美金；樂視，現(xiàn)在提出全員激勵(lì)，韓都衣舍，從創(chuàng)始人趙迎光200萬元創(chuàng)業(yè)，用7年時(shí)間，年銷售額15個(gè)億，還有華為，更是業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。

股權(quán)激勵(lì)的作用

股權(quán)激勵(lì)的作用分為四種：

一、融人，如馬云用股權(quán)融到蔡崇信，股權(quán)可以融好的人才為企業(yè)所用。

二、融資，融到大筆的資金供企業(yè)發(fā)展。

三、融上下游，把上下游的企業(yè)用入股的方式為企業(yè)所用。

四、融資源。股權(quán)可以無中生有，用未來的利潤刺激吸引已有的資源，“企業(yè)請客，社會買單”，企業(yè)少花錢或不花線，加快企業(yè)發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)的形式

1、干股激勵(lì)，不出資可以享受企業(yè)分紅。

2、虛擬股激勵(lì)，如華為，用的很好。

3、注冊股，員工出資，在工商局登記成公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，成為真正意義上的股東。

4、期權(quán)

5、股票（或限制性股票）

6、合伙創(chuàng)業(yè)。

什么是干股激勵(lì)

干股就是不出資，還能享受企業(yè)的分紅，通俗的說就是技術(shù)股或者身股。

為什么干股激勵(lì)更適合初創(chuàng)企業(yè)？

初創(chuàng)企業(yè)規(guī)章制度不健全，未來盈利情況尚不可知，如果讓員工出資，員工會有顧慮。而采取干股的形式，是員工不出資。這可以解決員工的安全感問題，干股無需在工商局注冊，收放自如。如果初創(chuàng)企業(yè)一開始就實(shí)施注冊股，由于在初創(chuàng)期不規(guī)范，股份輕易送出，將來出現(xiàn)問題收的難。

干股激勵(lì)和工資的區(qū)別？

工資是對員工過去工作成果的總結(jié)，員工有打工心態(tài)，發(fā)工資讓員工只關(guān)注工作本身、關(guān)注局部，而干股是分配未來可能創(chuàng)造的利潤、員工會有主人翁心態(tài)、員工關(guān)注企業(yè)成本從而減少浪費(fèi)、并且使員工更愿意關(guān)注公司全局。

注冊股與干股的區(qū)別

注冊股是法律上的股權(quán)，股東有參與經(jīng)營、重大決策、選擇經(jīng)營者和分紅權(quán)，而干股只享有分紅權(quán)，沒有其他權(quán)利。

干股激勵(lì)操作方案

一個(gè)前提

企業(yè)戰(zhàn)略清晰，處于競爭藍(lán)海，有利可激。

干股激勵(lì)的前提，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，面向企業(yè)未來三年、五年甚至是十年。企業(yè)戰(zhàn)略清晰，處于競爭中的藍(lán)海地帶，企業(yè)有利潤可供激勵(lì)。如果企業(yè)戰(zhàn)略不清楚，東一榔頭西一棒槌，激勵(lì)只能做一時(shí)而不長久。所以戰(zhàn)略清晰是股權(quán)激勵(lì)的前提。如何找到企業(yè)的藍(lán)海，是企業(yè)老板要認(rèn)真琢磨的。

二個(gè)保證

一是員工對企業(yè)未來的信心，二是員工對企業(yè)的信任。企業(yè)在市場里有沒有競爭優(yōu)勢，未來企業(yè)要走向何方？企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀是什么？能否讓員工對企業(yè)的未來信心滿滿，這是企業(yè)的軟實(shí)力，軟文化。二是信任，員工對老板的人品、做事方式是否認(rèn)同，公司的財(cái)務(wù)是否公開？有老板問做股權(quán)激勵(lì)財(cái)務(wù)公開嗎？我的回答是股權(quán)激勵(lì)財(cái)務(wù)一定公開，規(guī)范。財(cái)務(wù)不公開，員工就對企業(yè)不信任。財(cái)務(wù)公開有技巧，只對相關(guān)人員公開，如果財(cái)務(wù)不公開，發(fā)錢老板說了算，員工是沒有安全感的。

三種關(guān)系

三種關(guān)系分別是股東與股東之間的關(guān)系，股東與員工的關(guān)系，公司與客戶的關(guān)系。

股東之間對干股激勵(lì)達(dá)成共識，相信干股激勵(lì)是企業(yè)與員工共贏的利益分配機(jī)制，股東把員工看成投資者、家人、粉絲、合作伙伴，員工把股東看成投資對象、家長、偶像、合作伙伴，這樣新型的關(guān)系利于雙方長遠(yuǎn)合作。企業(yè)股東與員工上下一心，企業(yè)才能做到內(nèi)圣而外王，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最終贏得競爭。

四個(gè)要素

1、時(shí)代要素：要結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，考慮商業(yè)潮流、投資基金、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣。現(xiàn)在的時(shí)代是大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，人人都在講創(chuàng)業(yè)，如果沒有好的機(jī)制，人才將會流走，留下的是庸才，現(xiàn)在的私募基金等都做的很好，這也是時(shí)代的特性，還有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)業(yè)大潮來臨，政府在未來的五年將創(chuàng)業(yè)做為重中之重來扶持，很多創(chuàng)業(yè)園成為了政府的工程。股權(quán)激勵(lì)要從時(shí)代背景考慮。

2、行業(yè)要素：在行業(yè)里，揚(yáng)長避短，從產(chǎn)品定位、行業(yè)特性、行業(yè)的發(fā)展趨勢、行業(yè)的競爭狀況、行業(yè)的門檻等方面進(jìn)行考慮，不同的行業(yè)不同情況對人才的吸附力也不同。

3、人才要素：企業(yè)人才的能力級別、薪酬水平、人才個(gè)性、發(fā)展?jié)摿?、支付能力、需求層次等考慮。

4、企業(yè)要素：企業(yè)可分為人力驅(qū)動型（如律師事務(wù)所）、資源驅(qū)動型（如地產(chǎn)公司）、資本驅(qū)動型（如貿(mào)易公司），你的企業(yè)屬于哪一類，人力驅(qū)動型公司對創(chuàng)造性要求更高。

做企業(yè)還要考慮：

股權(quán)架構(gòu)：老板的層面是否能在股東里達(dá)成一致做股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)橛腥丝囱矍坝腥丝撮L遠(yuǎn)，達(dá)不一致，股權(quán)激勵(lì)落不了地。

發(fā)展階段：初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退期不同的發(fā)展階段股權(quán)激勵(lì)不同，你的企業(yè)處于哪個(gè)階段？

戰(zhàn)略規(guī)劃：未來3到5年的規(guī)劃和人才儲備，未來一定是人才的爭奪戰(zhàn)搶奪戰(zhàn)，比如蔡崇信對于阿里，微信之父張小龍對于騰訊，企業(yè)需要有前瞻性的眼光，找到人才，并對未來給予允諾，這需要老板的洞見性眼光和格局，能把人才吸引到。

盈利模式：企業(yè)的盈利模式構(gòu)建，是平臺型公司還是生態(tài)型公司。

業(yè)務(wù)流程：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程梳理。

組織架構(gòu)：公司是扁平化還是多層級的，股權(quán)激勵(lì)需要劃分激勵(lì)單元和崗位，組織架構(gòu)要清晰。

人才梯隊(duì)：企業(yè)有無人才梯隊(duì)？股權(quán)激勵(lì)需要層次分明、老中青結(jié)合，分批進(jìn)行最好。

薪酬體系：企業(yè)有相對完善的薪酬體系，有清晰的晉升標(biāo)準(zhǔn)。

財(cái)務(wù)狀況：企業(yè)是否盈利？老板是否愿意公開財(cái)務(wù)？激勵(lì)力度是否符合員工預(yù)期？

總之，股權(quán)激勵(lì)是系統(tǒng)的工程，要有全局的思維。

五步干股操作落地

1、分給誰

劃分激勵(lì)單元：可獨(dú)立核算的經(jīng)營單元（如門店）、部門；激勵(lì)崗位（如店長、前廳、后廚）；激勵(lì)對象：具體的人（如店長），在剛做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，我們建議激勵(lì)到中層，因?yàn)殚_始的時(shí)候制度不完善，等讓員工看到希望以后慢慢往下激勵(lì)。

舉一個(gè)例子，我們所服務(wù)的企業(yè)“喜家德水餃”，他有一個(gè)模式叫“三五八”模式，即店長通過相應(yīng)的考核，可以得到該店利潤3%的干股收益，如果老店長培養(yǎng)出新店長，符合考核標(biāo)準(zhǔn)后，再開新店，老店長可享受新店5%分紅，如果培養(yǎng)出5名店長，老店長成為區(qū)域經(jīng)理，符合考核標(biāo)準(zhǔn)，再開第六家新店可享受8%的分紅，原來的店的利潤也與其掛鉤。這樣的模式很好的解決了新人培養(yǎng)的問題，因?yàn)槊恳粋€(gè)店的利潤和老店長都有關(guān)系，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，設(shè)定了這樣機(jī)制后，即使是下班時(shí)間，老店長也在培養(yǎng)新店長，探討怎樣把店做的更好，這使員工都很有積極性。

對店長的考核相對比較好考核，我們稱之為“利潤型單元股權(quán)激勵(lì)”，那么沒有產(chǎn)生利潤的職能部門如財(cái)務(wù)、行政、宣傳、培訓(xùn)等該如何激勵(lì)呢？可以通過制定考核標(biāo)準(zhǔn)，讓職能部門入股到店或者享受公司總體盈利的分紅。稱為“價(jià)值型單元股權(quán)激勵(lì)”。

2、分什么

干股激勵(lì)模式，是存量分紅？增量分紅？還是存量加增量二者結(jié)合分紅？虧損的店對減虧部分邊可分紅，還可與員工簽定激勵(lì)的對賭協(xié)議，激發(fā)員工的積極性。

激勵(lì)力度：用多大的比例進(jìn)行激勵(lì)。是3%？5%？10%？這要參照過去三年的盈利狀況來確定，盈利不同激勵(lì)不同，單獨(dú)核算，另外參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，分配具有科學(xué)性，符合員工的期望值，激勵(lì)過少，沒有干勁，激勵(lì)過多，造成浪費(fèi)，激勵(lì)的多少需要周密的測算，只有解決科學(xué)性和期望值相統(tǒng)一，才能達(dá)到整體的協(xié)調(diào)。

兌付方式（是現(xiàn)金獎勵(lì)，還是現(xiàn)金+虛擬股，或者現(xiàn)金+消費(fèi)性資產(chǎn)（房產(chǎn)）、現(xiàn)金+福利計(jì)劃（出國旅游），給員工的是不是想要的，這要進(jìn)行一個(gè)調(diào)查，量身定做。

3、怎么分

考核標(biāo)準(zhǔn)：考核一般不要超過三個(gè)（根據(jù)你需要的條件去設(shè)定考核條件，不宜過多）。

行權(quán)條件：如何設(shè)計(jì)行權(quán)條件，是一次性行權(quán)，還是分兩年、三年行權(quán)？每年拿40％，30％，這既可以保證企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流，還可相對留人。

激勵(lì)管控：專人來負(fù)責(zé)股權(quán)激勵(lì)落地，避免流于形式。

4、怎么退

約定如何退出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。包括：

主動離職：這需要解除合同，不再激勵(lì)。

被動離職：對公司造成損害，不僅解除干股激勵(lì)，還可以進(jìn)行索賠，如失職、索賄、受賄、貪污、盜竊、侵占公司財(cái)產(chǎn)、泄露公司經(jīng)營技術(shù)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)被辭退。

法定離職：員工退休、喪失勞動能力，這考慮整個(gè)企業(yè)的文化，具體再細(xì)化。

5、簽協(xié)議

如干股激勵(lì)分紅協(xié)議、保密協(xié)議、還有股東會決議、規(guī)章制度、薪酬制度。

干股激勵(lì)需注意六大問題

1、沒有薪酬體系，盲目給股份，造成員工間不公。

2、沒有設(shè)定員工上升通道，未告之何時(shí)可以成為被激勵(lì)對象，未解決員工的安全感、長遠(yuǎn)發(fā)展問題。

3、只給不收，沒有告之收回的條件，造成員工動力不足。

4、只有口頭，沒有簽訂書面協(xié)議。

5、未信守承諾，及時(shí)分配利益，導(dǎo)致員工對企業(yè)失去信心。

6、沒有企業(yè)文化貫穿，唯利是圖，財(cái)散人散。

總結(jié)

股權(quán)激勵(lì)是大勢所趨，是企業(yè)硬需，需要系統(tǒng)性的思考，這也是企業(yè)戰(zhàn)略需要，股權(quán)激勵(lì)還要從全局的角度去思考，不能拍腦袋一蹴而就，專業(yè)人做專業(yè)事，建議做方案之前最好咨詢專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

作者：耿小武